Os Limites da IA como Agente Autônomo

 

O limite da ineligência artificial como agente autônomo

por Rodrigo Costa (*)   A inteligência artificial chegou ao centro das operações corporativas com modelos generativos e agentes capazes de assumir tarefas que, até pouco tempo, dependiam de análise humana contínua. A adoção avançou mais rápido do que a capacidade das organizações de definir até onde essa delegação pode ir sem comprometer a segurança, eficiência e a sustentação do negócio. Quando esse movimento acontece sem método, o custo aparece em falhas de conformidade, perda de confiança do cliente e decisões táticas mal conduzidas. Delegar funções operacionais e estratégicas a agentes de IA, sem antes estabelecer critérios de autonomia, pontos de validação e responsabilidades claras cria uma dependência silenciosa. Em muitos casos, o problema é percebido quando o processo já está consolidado e o custo de reversão se torna elevado. A pressão pela adoção da IA cresce em ritmo superior à capacidade das organizações de estruturar os limites da automação.  Autonomia sem critério amplia exposição O avanço da IA elevou o nível de automação em áreas críticas e fez com que o atendimento, análise de dados e as operações passassem a depender diretamente de sistemas capazes de aprender e executar tarefas com pouca intervenção humana. Um agente pode monitorar níveis de estoque, separar ordens de compra e ajustar preços em tempo real, coordenando ações junto ao ERP sem exigir aprovação a cada etapa. Estimativas da McKinsey apontam que a IA generativa pode adicionar entre 2,6 trilhões e 4,4 trilhões de dólares por ano à economia global, impulsionando ganhos consistentes de produtividade. O problema surge quando a autonomia é aplicada sem critérios bem definidos, já que os agentes operam com base em padrões estatísticos e nem sempre consideram as implicações mais amplas para o negócio. O funcionamento atende bem tarefas previsíveis, mas em decisões que afetam clientes, contratos ou exigências regulatórias a fragilidade aparece rapidamente e os riscos se acumulam antes que os critérios de controle estejam prontos para contê-los. De acordo com a Gartner, mais de 80% das empresas utilizarão modelos ou APIs de IA generativa em produção até 2026, o que evidencia uma expansão mais rápida doque a capacidade interna para estruturar uma governança adequada.  Delegação exige critérios de responsabilidade Transferir atividades para agentes de IA exige clareza sobre quais decisões podem ser automatizadas sem comprometer o negócio. Processos repetitivos e de menor impacto permitem níveis mais elevados de autonomia, enquanto decisões que influenciam na receita, relacionamento com clientes ou exigências regulatórias precisam de critérios mais rigorosos de validação. A ausência de parâmetros bem definidos compromete a consistência das decisões e aumenta a dependência de correções posteriores, reduzindo o ganho esperado com a automação.  Modelos de IA são sensíveis a mudanças de contexto e podem perder qualidade ao longo do tempo. Sem acompanhamento estruturado, decisões automatizadas passam a se basear em dados desatualizados ou em padrões que já não refletem a realidade do negócio. A supervisão precisa fazer parte da própria operação, com mecanismos de auditoria, rastreabilidade e validação em pontos críticos. A Gartner prevê que 40% dos CIOs de grandes empresas passarão a exigir sistemas dedicados a rastrear e monitorar as ações dos agentes autônomos. Esse cuidado se torna ainda mais relevante quando a IA deixa de apoiar análises isoladas e passa a executar tarefas em sistemas corporativos. Um agente conectado a bases de dados, ferramentas de atendimento, plataformas financeiras ou sistemas de gestão além de recomendar ações, pode acionar fluxos, alterar informações e influenciar decisões em cadeia. A responsabilidade, nesse caso, não pode ficar diluída entre tecnologia, operação e liderança. É preciso definir quem aprova os limites, acompanha os resultados e responde quando uma decisão automatizada gera impacto indevido. Intervenção humana define o limite Decisões que exigem interpretação, leitura de cenário e avaliação de impacto continuam dependendo de análise humana. Situações que envolvem reputação, negociação ou exceções operacionais permanecem fora do alcance completo da automação, especialmente quando não há histórico suficiente para garantir a segurança das decisões tomadas de forma autônoma. A intervenção deve ocorrer de acordo com o nível de risco envolvido, priorizando pontos em que falhas geram maior impacto para o negócio.  A própria maturidade das empresas mostra que o desafio não está apenas em adotar IA, mas em redesenhar processos para que a tecnologia gere valor com controle. A McKinsey aponta que, embora o uso de IA esteja mais disseminado, apenas cerca de um terço das organizações afirma ter iniciado a escala de seus programas no nível empresarial. No caso dos agentes, 23% dos respondentes dizem que suas empresas estão escalando sistemas agênticos em alguma função, o que indica avanço, mas também mostra que a maior parte do mercado ainda está aprendendo a operar esse modelo com segurança. A delegação de agentes de IA exige que autonomia e controle sejam definidos em conjunto antes da implantação. Manter esse equilíbrio exige revisão contínua de critérios e processos, à medida que o uso de IA evolui dentro da organização. O avanço sustentável está diretamente ligado à capacidade de manter o controle sobre decisões que impactam receita, conformidade e relacionamento com os clientes. (*) é CTO & Head de Digital Business da Kron Digital. Ilustração: Portal !YOBA.

A IA Vai. ou Não, Roubar Empregos?

 IA VAI ROUBAR SEU EMPREGO? O QUE OS DADOS MOSTRAM SOBRE O MERCADO DE TRABALHO ATÉ 2030

Virgilio Marques dos Santos (*)  

Fundador de startup de educação reúne evidências sobre o futuro do trabalho para mostrar onde estão os riscos — e também as oportunidades

O Fórum Econômico Mundial projeta que o mercado de trabalho global termine 2030 com 78 milhões de vagas a mais do que hoje: serão 170 milhões de postos criados e 92 milhões extintos. O dado contraria o discurso de desemprego em massa que costuma dominar as discussões sobre inteligência artificial. Para Virgilio Marques dos Santos, sócio-fundador da FM2S, startup de educação sediada no Parque Científico e Tecnológico da Unicamp, e PhD pela Unicamp, o principal desafio está na velocidade com que as competências exigidas pelo mercado evoluem. O levantamento ouviu mais de mil empregadores, que representam cerca de 14 milhões de trabalhadores em 22 setores e 55 economias, e estima que 22% dos empregos atuais passem por algum tipo de transformação até 2030. A partir desses dados e de outros estudos sobre o futuro do trabalho, Santos destaca cinco pontos que considera essenciais para interpretar o cenário. 1. Mais vagas do que perdas Embora a inteligência artificial seja frequentemente associada à eliminação de postos de trabalho, as projeções indicam um movimento mais amplo de transformação do mercado. "A conta tem dois lados, e o debate costuma mostrar só um. O emprego cresce. O que muda é a composição dele, e é aí que as decisões de carreira passam a fazer diferença", afirma Santos. 2. O desafio das competências O impacto mais profundo da transformação projetada para os próximos anos recai sobre as habilidades exigidas pelas empresas. Segundo o estudo, 39% das competências atuais devem passar por mudanças até 2030. "Fui atrás da série histórica e encontrei um detalhe pouco comentado. Esse percentual era de 57% em 2020 e caiu para 44% em 2023. Hoje está em 39%. A mudança continua intensa, mas perdeu velocidade, em parte porque metade dos trabalhadores já passou por algum processo de requalificação. Quem permanece preso às competências antigas tende a perder espaço", observa o especialista. 3. Cargos que encolhem são específicos A lista das ocupações em queda mostra que a transformação já alcança diferentes áreas da economia. Além de funções administrativas e operacionais, profissões criativas começam a aparecer entre as mais impactadas pela IA. "Caixa, bilheteiro, assistente administrativo, secretária executiva, escriturário de banco, digitador e funcionário dos Correios já apareciam entre os cargos em queda. Desta vez, o que mais chamou minha atenção foi a entrada do designer gráfico. Isso mostra que a transformação também alcança atividades criativas e reforça a importância de desenvolver novas habilidades para acompanhar esse mercado em constante mudança", avalia. 4. Os setores que crescem O mercado também cresce em ritmos diferentes, dependendo do indicador analisado. As carreiras ligadas à inteligência artificial, big data, engenharia de fintech e desenvolvimento de software lideram o crescimento percentual. Em volume absoluto de vagas, porém, saúde, educação, assistência social, construção, vendas e trabalho rural concentram a maior demanda prevista. "São duas leituras diferentes sobre o mercado. Uma mostra as profissões que crescem mais rapidamente em termos proporcionais; a outra revela onde estarão as maiores oportunidades de emprego. Observar apenas uma delas leva a conclusões incompletas", explica. 5. O que as empresas procuram Pensamento analítico lidera a lista de competências mais valorizadas pelas empresas, seguido por resiliência, flexibilidade e liderança. Para Santos, acompanhar essa evolução é mais estratégico do que tentar prever quais profissões deixarão de existir. "Quando a planilha eletrônica chegou, o contador deixou de gastar tempo fazendo contas e passou a dedicar mais energia à análise. Toda grande mudança tecnológica reorganiza o trabalho. A pergunta que vale fazer deixou de ser se a inteligência artificial vai acabar com o emprego e passou a ser quais competências cada profissional precisa desenvolver para continuar relevante. Quem acompanha essa transformação toma decisões de carreira com muito mais clareza; quem espera a profissão mudar para só depois agir costuma correr atrás do prejuízo", conclui. (*) é PhD em Engenharia pela Universidade Estadual de Campinas (Unicamp), Master Black Belt em Lean Seis Sigma e sócio-fundador da FM2S Educação e Consultoria.

Você não percebeu, mas eles já dominam a sua vida´-quem diz é a Sofia

 

VOCÊ NÃO PERCEBEU, MAS A LÓGICA DAS APOSTAS JÁ ORGANIZA SUA VIDA DIGITAL

Por Sofia Marshallowitz (*)

Pare de tratar o debate sobre apostas digitais como um problema isolado de cassinos online. O que está em curso não é apenas a popularização das bets, mas a expansão de uma lógica de recompensa variável para quase todas as experiências digitais. Estudar, consumir, investir, trabalhar e até se relacionar passaram a operar sob mecanismos que estimulam repetição, expectativa e retorno imediato. Eu tendo a achar que ainda usamos a palavra “gamificação” com certa inocência, como se estivéssemos falando apenas de pontos, medalhas e rankings. Mas o ambiente digital atual já ultrapassou essa fase. O que vemos agora é uma arquitetura comportamental orientada por algoritmos capazes de aprender quais estímulos mantêm cada usuário conectado por mais tempo.

Isso não significa que toda gamificação seja nociva. Ignorar seus benefícios seria simplificar um fenômeno muito mais complexo. Plataformas educacionais conseguiram aumentar engajamento e disciplina justamente porque transformaram progresso em algo visível, contínuo e recompensador. O Duolingo informou em seu balanço de 2025 ter ultrapassado 50 milhões de usuários ativos diários e mais de US$ 1 bilhão em bookings no ano, impulsionado por mecanismos como metas, streaks e recompensas progressivas. O problema começa quando essa lógica deixa de servir à construção de hábitos positivos e passa a funcionar como ferramenta de retenção comportamental. Quando notificações, quase-vitórias e recompensas imprevisíveis deixam de incentivar aprendizado ou constância e passam a ser calibradas para estimular repetição emocional e permanência contínua nas plataformas.

A escala disso ajuda a explicar por que o tema merece ser tratado como questão estrutural. Segundo o IBGE, o Brasil chegou a 74,9 milhões de domicílios com internet em 2024, o equivalente a 93,6% das residências do país. No mesmo período, 167,5 milhões de brasileiros possuíam celular para uso pessoal. Nesse ambiente, cada clique produz dados capazes de alimentar modelos de personalização extremamente precisos. Um estudo publicado na revista PLOS Digital Health (originalmente disponível como pré-print no arXiv) mostrou que modelos de linguagem conseguem detectar padrões linguísticos associados a problem gambling em textos de fóruns (chegando a cerca de 0,95 em métricas de classificação em alguns experimentos). Se sistemas já conseguem identificar vulnerabilidade comportamental com esse grau de assertividade, parece ingênuo imaginar que grandes plataformas não usem mecanismos semelhantes para otimizar retenção e recorrência.

Os números ligados ao mercado de apostas ajudam a revelar o tamanho financeiro desse modelo. Segundo estudo técnico do Banco Central, as transferências mensais via Pix para empresas de apostas online variaram entre R$ 18 bilhões e R$ 21 bilhões entre janeiro e agosto de 2024. O BC estimou ainda que cerca de 24 milhões de brasileiros fizeram ao menos uma transferência para plataformas do setor. Eu acho que esses dados revelam algo maior do que apenas o crescimento das bets. Revelam a força econômica de sistemas desenhados para estimular repetição emocional e permanência contínua. E essa lógica já atravessa fintechs, redes sociais, plataformas de consumo e aplicativos de produtividade.

Muita gente responde a esse debate dizendo que usuários continuam livres para escolher. Formalmente, é verdade. Mas liberdade individual se torna um conceito insuficiente quando plataformas operam com assimetria massiva de informação e capacidade algorítmica de previsão comportamental. Segundo a Organização Mundial da Saúde, 1,2% da população adulta mundial vive com transtorno de jogo. Não estamos falando apenas de impulsividade humana. Estamos falando de ambientes digitais desenhados para aumentar permanência, frequência e intensidade de interação.

Precisamos abandonar a pergunta simplista sobre o que é ou não aposta. Essa fronteira ficou estreita demais para explicar o funcionamento da economia digital contemporânea. A discussão relevante agora é entender quais comportamentos as plataformas estão treinando, quais dados utilizam para fazer isso e quais limites éticos devem existir nesse processo. Sistemas digitais deixaram de apenas responder ao comportamento humano e passaram a moldá-lo de forma ativa.

(*) é cientista de dados, pesquisadora

 Ilustração: Upnify CRM. 

A Nova Dinâmica de Responsabilidade no IBS e CBS nas Plataformas Digitais

 

PLATAFORMAS  DIGITAIS E A NOVA DINÂMICA DE RESPONSABILIDADE NO IBS E NA CBS

Victoria Rypl e Maria Julia Silveira (* )

A reforma da tributação sobre o consumo alterou de forma significativa a posição das plataformas digitais no recolhimento do IBS e da CBS. Marketplaces, aplicativos e intermediadores de serviços passam a assumir novas obrigações em determinadas operações, especialmente quando atuam no controle de etapas essenciais da transação.

Embora algumas dessas discussões já aparecessem no contexto do ICMS e do ISS, a Lei Complementar nº 214 de 2025 trouxe um modelo mais estruturado de responsabilização e controle fiscal para operações realizadas em ambiente on-line.

Pela nova sistemática, enquadra-se como plataforma digital a empresa que, além de intermediar fornecedores e adquirentes em operações eletrônicas ou realizadas de forma não presencial, participa diretamente de etapas como cobrança, pagamento, entrega ou definição dos termos e das condições comerciais. Em contrapartida, atividades isoladas de publicidade, acesso à internet, serviços de pagamento ou busca e comparação de ofertas não bastam, por si só, para caracterizar essa condição.

Em termos práticos, o novo regime amplia significativamente o papel fiscal dessas empresas. Nas operações com fornecedores residentes no exterior, por exemplo, a plataforma será responsável solidariamente com o adquirente ou destinatário e em substituição ao fornecedor pelo recolhimento do IBS e da CBS.

Já nas operações com fornecedores domiciliados no Brasil, a responsabilidade solidária da plataforma não decorre automaticamente da mera intermediação. A legislação vinculou a responsabilização principalmente ao descumprimento de obrigações acessórias, sobretudo falhas relacionadas à documentação fiscal, ao cadastro do fornecedor como contribuinte e à prestação de informações.

Na hipótese de o fornecedor não emitir documento fiscal e caso a plataforma emita o documento no prazo de trinta dias, contado da data em que o fornecedor deveria tê-lo emitido, e pague os tributos com base no valor e nas demais informações da operação por ela intermediada, os acréscimos e a penalidade por falta de emissão do documento fiscal serão exigidos exclusivamente do fornecedor.

A plataforma digital, ainda que domiciliada no exterior, é responsável pelo pagamento do IBS e da CBS relativos a bens materiais objetos de remessas internacionais cuja operação ou importação tenha sido realizada por seu intermédio.

Além do recolhimento dos tributos, as plataformas passam a concentrar deveres relacionados à identificação de fornecedores, controle das operações intermediadas e compartilhamento de informações com o fisco brasileiro.

Na hipótese em que a plataforma digital seja a originadora da transação de pagamento, esta deverá apresentar as informações necessárias para a segregação e o recolhimento dos valores do IBS e da CBS devidos pelo fornecedor na liquidação financeira da operação, no chamadosplit payment, quando disponível, inclusive no procedimento simplificado.

A plataforma digital não será responsável pelo pagamento de eventuais diferenças entre os valores dos tributos recolhidos e aqueles devidos na operação pelo fornecedor residente e domiciliado no país, caso seja possível realizar o split payment na liquidação financeira da operação e a plataforma digital apresente corretamente todas as informações.

Ao mesmo tempo, a lei permite que as plataformas assumam funções mais amplas na operação, realizando, por exemplo, a emissão de documentos fiscais em nome do fornecedor, o recolhimento dos tributos em nome deste e até ser substituta tributária em relação às operações que intermediar, desde que haja concordância entre as partes. Apesar desse modelo trazer maior controle e reduzir determinados riscos operacionais, ele também amplia o grau de exposição tributária e de governança exigido dessas empresas.

Outro ponto relevante envolve a implementação do cadastro único nacional, com vigência prevista para 1º de agosto de 2026. As informações cadastrais terão integração, sincronização, cooperação e compartilhamento obrigatório e tempestivo em ambiente nacional de dados entre as administrações tributárias federal, estaduais, distrital e municipais.

A inscrição cadastral passa a ser condição relevante para a regularidade das operações intermediadas por plataforma digital, inclusive para aquelas domiciliadas no exterior.

Em algumas hipóteses, a ausência de cadastro poderá resultar na retenção e recolhimento do IBS e da CBS diretamente nas remessas internacionais, pela instituição que realiza a operação de câmbio.

A eventual diferença devida na operação ou importação deverá ser paga pelo adquirente ou importador, se as alíquotas incidentes superarem as alíquotas de referência, ou devolvida ao adquirente ou importador, se as alíquotas incidentes forem inferiores àss alíquotas de referência.

Esse cenário tende a exigir adaptações relevantes, principalmente porque a Reforma Tributária atribuiu às plataformas digitais um papel muito mais ativo na arrecadação, fiscalização e conformidade tributária das operações eletrônicas.

Para as empresas do setor, o principal desafio será equilibrar eficiência operacional, cumprimento das novas obrigações acessórias e mitigação de riscos relacionados à responsabilidade tributária no IBS e na CBS.

(*) são integrantes da equipe tributária da Andersen Ballão Advocacia.

A Longevidade humana por Foggetti

 

HOMO LONGEVUS: A REVOLUÇÃO DA LONGEVIDADE

Luiz Paulo Foggetti (*)

Vivemos um momento histórico, no qual o conceito de envelhecer está sendo radicalmente transformado. Por muito tempo, a velhice foi encarada como um destino inevitável, marcado por limitações e perdas, mas, hoje, esse paradigma começa a ruir. A longevidade não significa apenas viver mais tempo sendo velho mas, sim, prolongar juventude e maturidade ampliando os anos de vitalidade e participação ativa na sociedade.

Essa mudança não é apenas cultural, mas também científica, pois os avanços na compreensão da biologia da senescência e os mecanismos que causam o envelhecimento, aliada às tecnologias médicas e às políticas públicas, tornam possível projetar uma vida de até 120 anos como algo estatisticamente plausível. O advento das canetas emagrecedoras, a ampliação das academias, a expansão do saneamento básico e a melhoria da alimentação nos levarão aos 95 anos como expectativa média de vida até 2040.

Países que já contam com populações envelhecidas oferecem aprendizados valiosos, mostrando que viver mais e melhor será a norma, não a exceção, reforçando que ler, socializar, cuidar e meditar são práticas dos vencedores que devem ser aplicadas por essa eminente longevidade. 

Mas a revolução da longevidade não se limita ao indivíduo, impactando profundamente a estrutura social e familiar - a chamada “Árvore Vertical” -, onde famílias podem reunir até cinco gerações vivas, de tataravós a tataranetos, convivendo sob o mesmo teto. 

Essa configuração inédita traz desafios e oportunidades, como a transferência de sabedoria em tempo real com conhecimento circulando entre diferentes gerações, novos arranjos financeiros, que incluem herança em vida e redistribuição de recursos para apoiar múltiplos ciclos geracionais, e a transformação do ambiente familiar, que passa a ser multigeracional e deve ser adaptado para acolher as diferentes fases da vida.

Mais do que nunca se faz necessário repensar vínculos, papéis e responsabilidades dentro da família, considerando que o Homo Longevus não é apenas um ser humano que vive mais tempo, mas, alguém que vive melhor, com mais vitalidade, integração social e propósito. É urgente provocar e conscientizar sobre uma geração prateada crescente e cada vez mais longeva, com renda, posicionamento, experiência contributiva e demandante de novas necessidades. 

Resumindo, é a hora e a vez de todos entenderem que ter mais de 50 anos pode ser muito cool, prazeroso e o momento ideal para uma reflexão sobre um futuro inevitável, mas que pode ser melhor e mais inclusivo e afetivo. Afinal, todos chegaremos lá.   

(*) é empresário e empreendedor, é autor do livro “Homo Longevus: O guia do longo prazo para o século 22”.

 Ilustração: Simone Neri. 

Os Mais Velhos Estão Sendo Uma ´Parcela Significativa do Mercado de Trabalho

 

BRASIL ENVELHECE-E O MERCADO DE TRABALHO NÃO ACOMPANHOU ESSA MUDANÇA

Envelhecer trabalhando: renda, propósito e o novo perfil do mercado brasileiro

Por Mórris Litvak (*)

O envelhecimento da população brasileira já não é uma projeção distante; é um fenômeno em curso que está redefinindo o mercado de trabalho. Hoje, milhões de brasileiros com 60 anos ou mais seguem economicamente ativos, e não apenas por necessidade financeira. Há também uma mudança relevante de comportamento: uma parcela crescente deseja  permanecer produtiva, conectada e socialmente inserida.

Segundo levantamento da Nexus com base em dados da PNAD Contínua/IBGE, o número de brasileiros com 60 anos ou mais em atividade profissional chegou a 8,7 milhões. O dado revela não apenas a crescente participação desse grupo no mercado de trabalho, mas também uma mudança na forma como a aposentadoria é encarada, cada vez menos associada ao encerramento definitivo da vida profissional. 

A permanência no trabalho, para muitos, ainda está ligada à renda. Com uma  aposentadoria que, em grande parte dos casos, não é suficiente para garantir estabilidade financeira, parte dessa população recorre à informalidade ou ao trabalho autônomo – muitas vezes sem proteção social adequada. Mas reduzir esse movimento apenas à necessidade econômica seria incompleto.

Há também um componente subjetivo relevante. O trabalho segue sendo fonte de identidade, rotina e pertencimento social. Para muitos, parar de trabalhar não significa apenas interromper uma renda, mas também quebrar vínculos e perder um papel social construído ao longo de décadas. Esse duplo movimento financeiro e existencial ajuda a explicar por que o grupo 60+ cresce no mercado de trabalho, mesmo em um cenário de envelhecimento populacional acelerado.

Apesar disso, o mercado brasileiro ainda não se ajustou plenamente a essa realidade. A lógica predominante de contratação segue fortemente centrada em profissionais mais jovens, com valorização de habilidades técnicas recentes e menor atenção à experiência acumulada. O resultado é um desalinhamento entre oferta e demanda de trabalho: de um lado, uma população mais longeva e disposta a permanecer ativa; de outro, estruturas organizacionais que ainda operam com uma visão linear de carreira: estudar, trabalhar e aposentar.

Esse descompasso alimenta barreiras conhecidas, como o etarismo, que ainda influencia decisões de contratação e promoção. Em muitos casos, a idade é interpretada como limitação, e não como ativo profissional. Isso ocorre apesar de evidências práticas mostrarem que a experiência acumulada ao longo da carreira tem valor crescente em ambientes mais complexos, especialmente na tomada de decisão e na gestão de riscos.

Ao mesmo tempo, a convivência entre gerações distintas tende a produzir ganhos relevantes. Profissionais mais jovens trazem maior familiaridade com novas tecnologias e agilidade de adaptação. Já os mais experientes oferecem contexto, visão sistêmica e estabilidade na tomada de decisão. Quando bem estruturada, essa combinação se traduz em equipes mais completas e eficientes.

O aumento da longevidade e a permanência mais longa no mercado de trabalho apontam para uma mudança estrutural mais profunda: a carreira deixa de ser linear e passa a ser contínua e flexível. A vida profissional passa a ser composta por diferentes ciclos, transições e reinvenções ao longo do tempo.

É neste momento que a aposentadoria perde o caráter de ruptura e passa a ser uma transição gradual, muitas vezes combinando atividades formais, projetos independentes e participação parcial no mercado. Para as empresas, o desafio não está apenas em manter profissionais mais velhos ativos, mas em redesenhar suas práticas de gestão para uma força de trabalho multigeracional.

Isso envolve rever políticas de contratação, modelos de progressão e até a forma como se entende produtividade e aprendizado ao longo da vida. A longevidade, nesse contexto, não é apenas uma questão demográfica. É um fator econômico e organizacional que já impacta a forma como empresas formam equipes, distribuem conhecimento e planejam o futuro.

O Brasil caminha para uma sociedade mais envelhecida, com impactos diretos sobre trabalho, renda e produtividade. A permanência de pessoas 60+ no mercado não é um fenômeno secundário, mas parte central dessa transformação. O desafio está em transformar esse movimento em oportunidade, reduzindo barreiras de entrada e permanência, combatendo o etarismo e reconhecendo que o futuro do trabalho será, inevitavelmente, mais longevo e diverso.

(*) é fundador e CEO da Maturi, plataforma de carreira para profissionais 50+.

Ilustração: Equipamentos Construtec. 

O MAIS NOTÁVEL GOVERNADOR DO EX-TERRITÓRIO DE RONDÔNIA

                                                                                               

O GRANDE LEGADO DE HUMBERTO DA SILVA GUEDES

Silvio Persivo (*)

Quem acompanhou a história de Rondônia nas últimas cinco décadas dificilmente deixará de destacar três nomes como protagonistas da grande virada vivida pelo então Território Federal: Silvio Gonçalves de Farias, Humberto da Silva Guedes e Jorge Teixeira de Oliveira - todos com trajetória militar e presença decisiva em momentos-chave. Dentre eles, por muito tempo, o único ainda vivo foi o ex-governador Humberto da Silva Guedes, penúltimo governador do Território Federal de Rondônia (1975–1979), nomeado pelo presidente Ernesto Geisel.

Uma leitura isenta da história administrativa rondoniense leva a uma conclusão difícil de evitar: muitas das bases estruturais e do planejamento que sustentariam o futuro Estado foram lançadas durante a gestão Guedes. Mesmo reconhecendo que coube a Jorge Teixeira conduzir a transformação política do território em estado, é difícil imaginar a vocação de crescimento que Rondônia viria a consolidar sem o trabalho articulado e visionário feito por Guedes - e também pelo então capitão Silvio, frequentemente lembrado como parte essencial desse ciclo de construção institucional.

Um território grande, uma máquina pública pequena

Quando Guedes desembarcou em Porto Velho, em 20 de maio de 1975, sucedendo o coronel João Carlos Marques Henriques, o Território ainda operava com uma estrutura administrativa típica das demais unidades territoriais da época: governador, um secretário de governo e poucos departamentos (Educação, Saúde, Agricultura). Era uma máquina pública enxuta, com pouco quadro técnico para lidar com um território vasto - e, na prática, muitas vezes limitada a manter serviços básicos e produzir relatórios ao Ministério do Interior. Não era raro, inclusive, que recursos disponíveis deixassem de ser utilizados, por falta de capacidade de execução.

O cenário urbano também era restrito: apenas duas cidades tinham peso administrativo e estrutura municipal consolidada -Porto Velho e Guajará-Mirim - além de pequenas comunidades ao longo da BR-364. Rondônia tinha, então, cerca de 140 mil habitantes, e o Estado, como projeto, ainda parecia distante.

A ocupação acelera - e expõe as deficiências

A dinâmica começou a mudar com força quando o INCRA implantou o Projeto Integrado de Ouro Preto, iniciativa de colonização voltada à distribuição de lotes (em geral, cem hectares) para pequenos produtores desenvolverem culturas agrícolas. O café aparecia como aposta natural, por ser conhecido de grande parte dos migrantes. O cacau ganhou impulso graças ao trabalho do engenheiro agrônomo Frederico Monteiro Álvares Afonso, incentivador da cultura na Amazônia e introdutor do cacau em áreas de Rondônia.

Com a intensificação do processo migratório, a realidade foi se impondo: manter o Território como estava significava caminhar para um conjunto de crises previsíveis. A chegada de famílias, a abertura de linhas e a expansão de núcleos urbanos escancararam a precariedade administrativa, a falta de pessoal e uma organização insuficiente para responder às novas demandas de saúde, educação, moradia, infraestrutura e segurança.

Guedes e a ideia de Estado: planejamento como missão

Carioca, coronel formado em academias militares e descrito por muitos como alguém de visão humanista e planejadora, Humberto Guedes encarou Rondônia como uma missão institucional: estruturar uma nova unidade da federação. Intelectual e metódico, produziu um texto-base- continuamente revisado- sobre o que seria necessário para tornar Rondônia um Estado viável.

Em 1976, na abertura de um curso de capacitação de técnicos governamentais, no auditório da CERON, ele expôs o coração de sua visão: Rondônia vivia um processo de ocupação territorial com característica particular. O INCRA recebia e assentava os imigrantes, organizando projetos de colonização; ao mesmo tempo, o governo do Território era responsável por entregar o que, na prática, são funções de Estado: saúde, educação, infraestrutura urbana, segurança e políticas públicas diversas.

O problema é que faltava planejamento comum. Em vez de cooperação, frequentemente havia concorrência, ausência de diálogo e decisões desconectadas que reduziam a eficiência dos resultados. Para Guedes, era indispensável que o governo territorial assumisse o papel de protagonista- mas isso exigiria coordenação técnica, visão de futuro e gente qualificada pensando localmente.

O desafio era ainda maior porque quase tudo dependia de Brasília: a administração territorial vinculava-se ao Ministério do Interior, que aprovava anualmente plano de ação e orçamento; a política de pessoal era conduzida pelo DASP; o Judiciário era subordinado à esfera federal; e os investimentos dependiam fortemente do Polo Amazônia, coordenado pela SUDECO. Não haveria mudança sem método - sem quadros técnicos capazes de planejar Rondônia desde dentro.

O que não fazer -e o que construir

Guedes também foi explícito sobre erros que não aceitaria repetir. Criticava conjuntos habitacionais de baixa qualidade - as “casinhas de pombo”, feitas para favorecer empreiteiros - e defendia soluções adaptadas ao ambiente amazônico, lembrando construções do período da Estrada de Ferro Madeira-Mamoré. Sua agenda incluía:

• fortalecer a agricultura, para reduzir dependência de produtos vindos de fora;
• iniciar um processo industrial básico;
• organizar cidades atuais e futuras;
• planejar equipamentos estruturantes (matadouro, usina de leite);
• viabilizar projetos energéticos como Samuel e Teotônio;
• lutar pelo asfaltamento da BR-364.

A questão central era transformar essas ideias em programa viável, que desse ao futuro Estado condições econômicas e financeiras para sustentar sua própria estrutura e cumprir obrigações com a população.

Infraestrutura e viabilidade: o Estado precisava “fechar a conta”

Dois gargalos eram decisivos: rodovias e energia. Na área rodoviária, contratou-se consultoria para produzir planejamento amplo. Na energia, o caminho apontado passava por hidrelétricas.

Mas havia um entendimento estratégico: Rondônia não poderia virar Estado apenas por decisão política; eram necessários indicadores econômicos que mostrassem capacidade de sustentação. Por isso, um movimento crucial foi a contratação do professor Charles Muller (UnB), que montou equipe multidisciplinar para preparar um programa de desenvolvimento orientado à criação do Estado. Os estudos estimariam investimentos necessários para que, em cerca de dez anos, Rondônia alcançasse um estágio de crescimento capaz de financiar uma máquina administrativa e um plano de investimentos públicos.

Os resultados foram apresentados ao governo federal e, mais tarde, contribuíram para viabilizar recursos que desembocariam no POLONOROESTE, megaempreendimento que se tornaria realidade em 1981, com participação do Banco Mundial, já agregando também Mato Grosso e focando a expansão da fronteira agrícola, colonização e a pavimentação do trecho Cuiabá–Porto Velho da BR-364.

Reforma administrativa e a “era dos planos”

Enquanto estudos e negociações avançavam, o Território viveu uma fase de efervescência. Reformou-se a estrutura: extinguiu-se o modelo baseado em secretaria de governo e departamentos e criou-se a Secretaria de Planejamento, que passou a integrar gestão territorial e coordenação estratégica. Para auxiliar, teve papel importante Luiz César Auvray Guedes, reconhecido como planejador e, mais tarde, figura de destaque em trajetórias ligadas à pesquisa agropecuária. Ele foi uma das cabeças pensantes que fizeram a EMBRAPA ter o papel que teve.

Chegaram novos técnicos e, em vários setores, elaboraram-se planos para dar musculatura ao governo. Com apoio das equipes técnicas, surgiram iniciativas e estudos marcantes: propostas de curto e longo prazo, experiências consideradas inovadoras (como discussões em torno de orçamento participativo), desenho de criação de novos municípios, trabalhos de hierarquização urbana e planejamento viário.

Uma discussão decisiva era como organizar o território e orientar investimentos públicos em saúde, educação, segurança, saneamento e infraestrutura. Por indicação do arquiteto Silvio Sawaya, foi contratado o geógrafo Milton Santos, reforçando a dimensão analítica do ordenamento territorial. Vale o registro: os especialistas externos atuavam sobretudo para formação, debate e formulação; a abertura concreta de cidades e a execução cotidiana recaiam, majoritariamente, sobre os técnicos locais.

Da base planejada ao zoneamento: um legado que atravessou décadas

O ciclo de planejamento iniciado naquele período ajudou a formar uma capacidade institucional rara para a época. Um desdobramento simbólico dessa maturidade foi o surgimento, em Rondônia, do Zoneamento Socioeconômico e Ecológico (ZSEE), concebido por equipe local, e que viria a apoiar o PLANAFLORO - Plano Agropecuário e Florestal de Rondônia, iniciativa voltada a harmonizar crescimento econômico e proteção ambiental, buscando compatibilizar a agropecuária com a realidade amazônica.

Hoje, Rondônia se destaca pelo crescimento do PIB e por um perfil de equilíbrio territorial que muitos comparam, em certos aspectos, ao papel de estados de forte base produtiva no Sul do país. Muito disso se explica pela força do trabalho de milhares de pessoas que migraram, produziram e construíram comunidades. Mas há um ponto que o tempo não deveria apagar: o Estado carrega uma dívida de reconhecimento com Humberto da Silva Guedes, cuja atuação ajudou a erguer a espinha dorsal administrativa, urbana e estratégica que sustentaria a Rondônia moderna.

Ao falecer em 18 de junho, aos 103 anos, Guedes deixa não apenas a memória de um gestor, mas a marca de um período em que Rondônia começou a ser pensada como futuro Estado com método, planejamento e ambição- não como improviso.

 (*) Economista, escritor e professor da UNIR.