Os Super-Humanos vem aí?

 

A ciência já provou que consegue criar super-humanos. A pergunta é até onde podemos ir?

Por Dr. Guilherme Storch (*)

Durante uma visita à Novartis, na Suíça, tive a oportunidade de conhecer de perto o desenvolvimento de terapias gênicas. Saí de lá pensando em uma questão que ultrapassa o tratamento de doenças. O que acontecerá quando conseguirmos modificar características humanas de maneira cada vez mais direcionada?

A expressão “super-humanos” ainda pertence ao campo das hipóteses. A ciência não demonstrou que consegue criar pessoas com capacidades superiores de forma ampla e previsível. O que já existe, e vem mudando a medicina, é a possibilidade de editar genes para tratar determinadas condições. Estamos começando a intervir em mecanismos que antes só conseguíamos observar.

A edição genética já chegou aos pacientes

Em dezembro de 2023, os Estados Unidos aprovaram o Casgevy, primeiro tratamento autorizado pela FDA a utilizar a tecnologia CRISPR, inicialmente indicado para determinados pacientes com anemia falciforme. 

O procedimento envolve a retirada de células-tronco do sangue do próprio paciente. Em laboratório, elas passam por uma edição genética destinada a aumentar a produção de hemoglobina fetal, que ajuda a impedir a deformação das hemácias. Depois de uma preparação da medula óssea, o material modificado é devolvido ao organismo.

A intervenção não altera todos os genes da pessoa. Ela atua sobre células específicas e busca tratar uma doença que pode provocar crises de dor, lesões em órgãos e outras complicações. O processo também envolve riscos e acompanhamento médico. Não é uma aplicação simples, muito menos um recurso destinado ao aprimoramento de pessoas saudáveis.

Ainda assim, representa uma mudança na maneira de tratar determinadas condições genéticas. Em vez de atuar exclusivamente sobre suas consequências, a medicina passa a modificar um mecanismo causador da doença.

Quando a alteração passa para os filhos

Existe uma diferença entre editar células de um paciente e realizar modificações que possam ser transmitidas às próximas gerações. As terapias somáticas, como a utilizada no tratamento da anemia falciforme, não têm como objetivo alterar óvulos ou espermatozoides. Seus efeitos genéticos não são herdados pelos filhos. A situação muda quando a intervenção ocorre em embriões destinados à reprodução ou em células da linhagem germinativa.

Em 2018, o anúncio do nascimento de bebês com DNA editado na China provocou reação internacional. O pesquisador responsável havia utilizado CRISPR em embriões para alterar um gene relacionado à suscetibilidade ao HIV.

O experimento levantou questões sobre segurança, consentimento, efeitos imprevistos e consequências para pessoas que ainda não haviam nascido. A Organização Mundial da Saúde passou a desenvolver recomendações para a governança da edição do genoma humano, distinguindo as aplicações somáticas das modificações hereditárias. 

Esse episódio mostrou que a capacidade técnica de realizar uma intervenção não resolve, por si só, a questão de quando e em quais condições ela deve ser utilizada.

Tratar uma doença é diferente de aprimorar uma característica

Se conseguimos modificar uma célula para combater uma enfermidade, é natural que surja outra pergunta. Poderíamos utilizar ferramentas semelhantes para alterar força muscular, resistência física ou determinadas capacidades cognitivas? Essa discussão pertence ao campo do aprimoramento humano, conhecido como human enhancement.

O problema é que essas características não dependem, em geral, de um único gene. Elas resultam em interações entre inúmeras variantes genéticas, ambiente, desenvolvimento e experiências individuais.

Não existe hoje um procedimento comprovado que permita editar alguns genes e produzir, de maneira previsível e segura, uma pessoa com inteligência ou desempenho físico superiores.

Também precisamos distinguir essa discussão dos escores de risco poligênico. Essas ferramentas combinam informações sobre variantes genéticas para estimar a predisposição a determinadas doenças. Elas trabalham com probabilidades e não determinam o futuro de uma pessoa.

Conhecer uma predisposição pode ajudar na pesquisa e, em situações específicas, orientar decisões preventivas. Não significa que já saibamos modificar todos os fatores genéticos envolvidos.

É justamente por isso que vejo a prevenção como uma das aplicações que merecem atenção. Se conseguimos identificar riscos antes do aparecimento de uma doença, temos a possibilidade de acompanhar o paciente, investigar alterações e adotar medidas de cuidado. Em alguns casos, a genética poderá fazer parte dessa estratégia. Em outros, o conhecimento disponível ainda não permitirá uma intervenção direcionada.

A edição do genoma está demonstrando que determinadas características biológicas podem ser modificadas para tratar enfermidades. O passo seguinte não é necessariamente criar pessoas mais fortes, inteligentes ou resistentes. É compreender quais intervenções realmente oferecem benefícios, quais riscos podem produzir e quem terá acesso a elas. A medicina terá de lidar com essas escolhas à medida que as tecnologias avançarem.

E deixo uma pergunta para reflexão. Se fosse possível editar um gene para evitar uma doença antes que ela aparecesse, você faria isso?

(*)  é  médico referência em Medicina Regenerativa.

O Varejo também foi atingido pela insegurança jurídica

 

A FORÇA DO VAREJO BRASILEIRO

Jorge Gonçalves Filho (*)

Quando analisamos os setores que movem o Brasil, um desponta com sua força: o varejo brasileiro. Dos R$ 6,7 trilhões em valores correntes que formaram o PIB brasileiro no 1º semestre de 2026, temos 9,4% produzidos pelo varejo, ou seja, cerca de R$ 630 bilhões.

O PIB do varejo brasileiro, por exemplo, é 44% maior do que o PIB da agropecuária e equivale a 83% da indústria de transformação. Mas, apesar desses números grandiosos, nos últimos anos tem registrado dificuldades para manter seu crescimento, haja vista que o comércio varejista ampliado, em julho/2024, cresceu, nominalmente, cerca de 3,5% ao ano; já em julho/2025, em torno de 1,8%; e agora, em julho/2026, módico 1,2%.

Segundo o Instituto para Desenvolvimento do Varejo (IDV), que publica mensalmente o Índice Antecedentes de Vendas (IAV), que mede o comportamento das vendas de seus associados, as maiores empresas de varejo do país, nos últimos 20 meses, as vendas totais ajustadas pelo IPCA (vendas reais) apresentaram desempenho negativo, sendo, em julho, -2,8% frente ao mesmo mês do ano passado. E as projeções para os próximos meses mantêm-se negativas.

Desnecessário mencionar o que a maioria dos artigos sobre o varejo já abordou como principais causas deste momento difícil: juros elevadíssimos, endividamento e inadimplência tanto das pessoas físicas quanto das empresas, além de bilhões retidos nos sites de apostas que deveriam estar no varejo e serviços, entre outras causas. E, mais recentemente, a MP 1.357, de 12 de maio de 2026, que zerou o Imposto de Importação nas compras internacionais pelas plataformas eletrônicas (cross border) até U$ 50,00 (taxa das blusinhas) e foi transformada na Lei 15.502, de 10 de setembro de 2026, que manteve zero por cento de Imposto de Importação, confirmando a retirada dos 20% deste tributo existente até abril/2026.

Com zero por cento de Imposto de Importação no cross border para compras de até U$ 50,00, o volume de pacotes/remessas que passou a entrar no Brasil disparou. A saber: em outubro/2024, registrou-se 13,5 milhões de pacotes/mês; no ano de 2025, uma média próxima a 14 milhões; e já em maio/26, com a edição da MP 1.357, o volume saltou para 20 milhões ao mês, atingindo, na média de junho e julho de 2026, 28 milhões de pacotes. E agora é lei.

São bilhões de reais que estão saindo do mercado interno, sendo transferidos para os países exportadores favorecidos com a Lei 15.502/26, e as consequências estão sendo sentidas.  O comércio varejista tinha, em dezembro/2025, o volume de 7.171.382 empregos formais e caiu para 7.119.607 empregos em julho/26. São 51.775 empregos eliminados nos principais setores atingidos pela medida provisória, em especial o setor de artigos do vestuário e acessórios, com redução de 31.069 empregos. Na sua maior parte, efeito causado pelo zero no Imposto de Importação no cross border. Certamente, há um impacto grande no varejo e no trabalho informal, que são afetados ainda mais por essa concorrência predatória que a Lei 15.502/26 criou. Sem equidade concorrencial e isonomia tributária, a tendência é de agravamento da crise no varejo.

Não se quer exportar empregos, não se quer exportar empresas para os países fronteiriços. Para evitar isto, há um sinal de esperança na nova Lei 15.502/26, que prevê, pelo Ministério da Fazenda, a primeira avaliação dos impactos econômicos desta nova lei no prazo de três meses, ou seja, em 10 de dezembro de 2026, logicamente após as eleições. Enquanto isto, até que dezembro chegue, resta ao varejo a resiliência para enfrentar um mercado adverso e sobreviver até lá.

(*) é presidente do IDV – Instituto para Desenvolvimento do Varejo.

 

Os Lados da Hiperconexão no mundo atual

 

CONTEMPLAÇÃO EM UM MUNDO HIPERCONECTADO

Guilherme Augusto (*)

Tudo acaba virando conteúdo para a internet hoje em dia. As redes sociais precisam ser atualizadas e, com isso, muitas pessoas veem o mundo por meio das lentes do celular. Uma visita a um ambiente diferente vira um evento, com luzes, câmeras e poses. Um passeio em um belo lugar torna-se um ensaio fotográfico; uma visita a um museu ou exposição transforma-se em uma transmissão ao vivo. Assim, o ambiente acaba não sendo aproveitado como deveria, e a vida segue mediada pela tecnologia.

Contemplar um ambiente e construir boas memórias tem sido um hábito pouco praticado. A ordem do dia é registrar conteúdos, enquanto a vida segue passando em alta velocidade. No final, ninguém está realmente presente em um lugar, uma vez que a mente segue vagando por horizontes online. Dados do relatório Digital 2025, mostram como essa hiperconectividade não é mera impressão. O relatório indica que o Brasil possui cerca de 183 milhões de usuários de internet e 144 milhões de usuários de redes sociais, sendo que os brasileiros passam muito tempo conectados, com uma média de três horas diárias em plataformas digitais.  Um cenário que evidencia como a atenção das pessoas está cada vez mais fragmentada, dividida com notificações, imagens e fluxos de informação que dificultam a experiência da presença plena.

Não digo que sou contra tirar fotos e registrar bons momentos; a questão é que nem tudo precisa virar foto. Estabelecer limites e aproveitar o ambiente deveria ser a ordem do dia. Desfrutar do lugar e realmente admirar o espaço deveria ser a principal prioridade das pessoas.

A filosofia fala sobre a contemplação, e o filósofo Josef Pieper explica que contemplar diz respeito à capacidade que o indivíduo tem de ver e perceber uma realidade, sendo essa habilidade ligada à autoconsciência. É a contemplação que permite que a pessoa conheça algo como realmente é, compreendendo, dessa forma, os fundamentos da realidade.

Com isso, podemos entender como a contemplação é um exercício intencional, que leva o ser humano a ver, admirar e perceber os detalhes da vida. Tendo em vista que muitos seguem sempre conectados, percebemos que essas pessoas nem sempre veem e desfrutam das coisas. No final, ninguém está realmente presente em um lugar.

Estar presente, contemplar e desfrutar do lugar são ações escassas em nossos dias, mas indispensáveis. Bons momentos não podem ser registrados apenas com fotos. Boas lembranças são construídas com a presença e o contato com o lugar e com as pessoas.

Saber desfrutar de um ambiente, conseguindo contemplar, dialogar e construir bons momentos, são atitudes que o ser humano precisa reaprender, uma vez que insiste em não se relacionar mais, seguindo solitário em meio às paisagens da vida. No final, suas memórias tornam-se apenas fotos de um ambiente que não foi verdadeiramente desfrutado.

(*) é mestre em Filosofia, especialista em Filosofia, e Professor regente mestre da área de Geociências, vinculado à Escola Superior de Educação, Humanidades e Línguas (ESEHL) do Centro Universitário Internacional Uninter.

 

Razões que explicam a ascensão da cooperação

 

 

PARCERIAS SEM FRONTEIRAS: POR QUE A COMPETIÇÃO DEU LUGAR À COOPERAÇÃO

Eduardo Shimizu (*)

Há uma cena que, há alguns anos, pareceria improvável para qualquer pessoa que acompanhasse de perto o mercado de tecnologia: representantes de duas das maiores empresas do setor, historicamente posicionadas em lados opostos de quase todo debate, dividindo o mesmo palco, anunciando uma parceria estratégica. Não como adversários que firmaram uma trégua diplomática, mas como organizações que identificaram, genuinamente, que crescer juntas era mais inteligente do que crescer separadas. Esse momento aconteceu (e não foram poucas vezes). E ele diz muito sobre o novo tempo em que vivemos.

Por décadas, o imaginário do setor de tecnologia foi construído sobre a lógica da guerra. Empresas competiam por fatia de mercado, por talentos, por padrões técnicos e por influência sobre clientes. Nesse contexto, uma grande empresa americana de software era, para boa parte do ecossistema de código aberto, o símbolo da resistência a tudo que o modelo colaborativo representava. A rivalidade não era apenas comercial, era quase ideológica. O que mudou? Em uma palavra: a Nuvem.  O surgimento e a consolidação das grandes plataformas de Computação em Nuvem redesenhou completamente o tabuleiro. De repente, empresas que antes disputavam cada centímetro do mesmo território passaram a atuar em camadas distintas e complementares de uma infraestrutura muito maior. A pergunta deixou de ser “quem vence essa batalha?” e passou a ser “como podemos, juntos, atender a um mercado que nenhum de nós consegue alcançar sozinho?” Esse deslocamento não foi apenas estratégico. Foi, antes de tudo, uma mudança de mentalidade. Organizações que aprenderam a enxergar o ecossistema como um campo de soma zero precisaram, muitas vezes de forma acelerada e dolorosa, reaprender que a colaboração bem estruturada cria mercados maiores do que qualquer competição isolada conseguiria.

O paradoxo concorrente- parceiro

Mas a transformação mais interessante não acontece apenas entre gigantes. Ela se revela com toda a sua complexidade dentro dos próprios ecossistemas de parceiros. Imagine a seguinte situação: um banco de médio porte abre uma concorrência para modernizar sua infraestrutura de nuvem híbrida, com um componente crítico de conformidade regulatória - algo que exige experiência prévia com o Banco Central e certificações específicas do setor financeiro. A Revendedora A, que historicamente atua com manufatura e chão de fábrica, é convidada a participar porque já tem relacionamento comercial com o banco em outra frente. O problema: ela nunca implementou nada no setor financeiro e sabe que, sozinha, dificilmente venceria uma avaliação técnica rigorosa. Em vez de recusar o projeto ou entregar uma proposta frágil, a Revendedora A liga para a Revendedora B, sua concorrente direta em outras licitações, e propõe uma subcontratação, resultado: B assume a arquitetura técnica e a conformidade regulatória, enquanto A mantém a relação comercial com o cliente e a gestão do projeto. O cliente recebe uma solução robusta. B fatura por um projeto ao qual não teria acesso direto. E A preserva e, principalmente, fortalece sua reputação junto ao banco.

Não por altruísmo. Por inteligência de negócio. Porque entregar ao cliente a melhor solução possível, mesmo que isso signifique trazer para dentro do projeto alguém que, em outra licitação, seria seu concorrente, é o que constrói reputação, gera recorrência e sustenta o crescimento no longo prazo.Essa lógica, que pode parecer contraintuitiva à primeira vista, é exatamente o que define os ecossistemas mais maduros e resilientes do mercado atual. A especialização deixa de ser uma barreira e passa a ser o ativo que circula, gerando valor para todos os envolvidos.

O que torna uma parceria possível de verdade

Há, no entanto, uma condição que raramente é enunciada com clareza nas conversas sobre parcerias: elas só funcionam sobre bases comuns e confiáveis.  Quando dois parceiros decidem colaborar, o que está em jogo não é apenas a boa vontade das lideranças ou a complementaridade dos portfólios. É a capacidade de trabalhar sobre os mesmos padrões técnicos, de entender o que o outro entrega, de garantir ao cliente final que a solução integrada é coerente, auditável e sustentável.

É aqui que a discussão sobre abertura: de padrões, de código, de arquiteturas deixa de ser uma questão filosófica e se torna um imperativo prático. Um ambiente construído sobre tecnologias proprietárias e fechadas cria, inevitavelmente, feudos: parceiros que só conseguem colaborar dentro dos limites impostos por um terceiro, dependentes de um roadmap que não controlam e sujeitos a mudanças de regras que podem, da noite para o dia, invalidar anos de investimento. Já um ecossistema construído sobre padrões abertos cria, ao contrário, um campo neutro. Um terreno comum onde a confiança não precisa ser assumida às cegas, porque pode ser verificada. Um espaço no qual a colaboração não depende de permissão, porque os pilares técnicos são compartilhados por todos.

O ambiente que permite parcerias florescerem

Reconhecer tudo isso, porém, não é suficiente. Parcerias não surgem espontaneamente: elas precisam de um ambiente que as torne possíveis, que as incentive e que as proteja quando os inevitáveis atritos aparecem. As empresas e lideranças que estão conseguindo prosperar nesse novo cenário são exatamente aquelas que aprenderam a fazer essa distinção: o concorrente de hoje pode ser o parceiro de amanhã, e o parceiro em um segmento pode vir ser, em outra frente, o rival em outro momento. O que define o sucesso não é a rigidez dessa categorização, mas a inteligência para navegar entre elas. Em outras palavras, a pergunta que fica, para quem está construindo sua estratégia de negócios agora, não é mais “com quem devo competir?” Mas sim: “com quem devo construir?”

A resposta exige abandonar a ilusão de que o crescimento isolado é sustentável num mercado tão complexo e interconectado quanto o atual. Exige, também, a humildade de reconhecer que nenhuma organização, por maior que seja, dispõe de todas as especialidades que o cliente vai precisar ao longo do tempo. O que as parcerias mais bem-sucedidas têm em comum não é a ausência de tensão entre os envolvidos, mas sim, a capacidade de transformar essa tensão em algo produtivo: num acordo claro sobre onde cada um agrega mais valor, numa divisão de trabalho que respeita a competência de cada parte e, no final, numa entrega que nenhum dos dois conseguiria fazer sozinho. Afinal, esse é o novo significado de competitividade. Não se trata de ter a capacidade de vencer todos os adversários, mas sim de encontrar a sabedoria de saber quais batalhas travar e quais conflitos podem se transformar em parcerias duradouras.

(*) é diretor do Ecossistema de Parceiros para o Brasil da Red Hat.

O atraso de digitalização das PMEs

 

99% das empresas, só 37% de digitalização: o atraso não é das PMEs

Por Andryel Montes Blanco (*)

Segundo o Sebrae, em 2025, 99% dos CNPJs ativos no país pertencem a micro, pequenas e médias empresas (PMEs), responsáveis por 80% dos novos empregos gerados e por sustentar quase metade da população economicamente ativa. Apesar desse protagonismo, a tecnologia de gestão empresarial no Brasil ainda não foi desenhada para atender a essa maioria. O Índice de Maturidade Digital das PMEs brasileiras, calculado pelo Sebrae, atingiu apenas 37% em uma escala de 80% em 2025, um avanço tímido frente à velocidade das transformações tecnológicas globais. O dado revela um cenário em que a digitalização avança, mas não se traduz em ganhos reais de produtividade ou competitividade para os pequenos negócios.

A raiz do problema não está na conectividade. Ainda de acordo com o Sebrae, 98% das PMEs brasileiras já possuem acesso à internet, e 80% utilizam smartphones como principal ferramenta de trabalho. O obstáculo está na usabilidade das soluções disponíveis. ERPs tradicionais, sistemas fiscais e plataformas financeiras foram historicamente desenvolvidos para atender à complexidade das grandes corporações, exigindo conhecimento técnico, treinamento e tempo que o pequeno empreendedor simplesmente não possui. O resultado é uma barreira silenciosa, mas poderosa: segundo o mesmo levantamento, apenas 35% das empresas brasileiras utilizam Inteligência Artificial em suas operações, e a adoção de ferramentas digitais ainda se concentra em atividades básicas, como presença em redes sociais ou uso de aplicativos de mensagens.

Esse descompasso tem consequências diretas para a economia. Em um ambiente de alta carga tributária, burocracia intensa e margens reduzidas, a falta de automação penaliza justamente quem mais precisa de eficiência. O pequeno empresário perde horas em tarefas operacionais, corre riscos fiscais por desconhecimento e toma decisões financeiras com base em informações defasadas ou incompletas. Enquanto isso, em mercados mais maduros, a Inteligência Artificial já começa a ser incorporada à gestão empresarial de forma estratégica, reduzindo custos, aumentando a precisão das análises e liberando tempo para que o empreendedor foque no crescimento do negócio.

O Brasil não está atrasado em tecnologia, mas sim na forma como ela é entregue às PMEs. A Inteligência Artificial conversacional representa uma mudança de paradigma porque deixa de ser apenas uma interface e passa a atuar como um agente ativo na gestão do negócio. Em vez de exigir que o usuário aprenda a operar sistemas complexos, a IA passa a aprender com o comportamento do empreendedor, compreendendo seu contexto, suas rotinas e prioridades. Mais do que responder comandos, ela organiza informações, sugere ações e automatiza tarefas com base em dados financeiros, fiscais e operacionais.

Na prática, o empreendedor deixa de navegar por menus, planilhas e relatórios técnicos e passa a interagir por linguagem natural, enquanto a tecnologia traduz essa conversa em execução, como emissão de notas, leitura de fluxo de caixa, alertas sobre inconsistências e apoio à tomada de decisão. Essa abordagem reduz a curva de aprendizado, diminui erros operacionais e reposiciona a tecnologia como uma camada integrada à gestão, e não apenas como uma ferramenta acessória. Não se trata apenas de uma evolução de interface, mas de uma mudança na forma como o negócio é operado.

Em um país onde a maioria das empresas é pequena, mas a complexidade fiscal é elevada, a tecnologia só gera valor quando consegue operar no ritmo do empreendedor. O avanço real não está em sistemas mais sofisticados, mas em sistemas que conseguem compreender, responder e agir dentro da realidade das PMEs, tornando-se parte efetiva da rotina e contribuindo diretamente para produtividade, competitividade e tomada de decisão.

(*)  é fundador e CEO do ChatADM, startup brasileira de tecnologia especializada em gestão empresarial por Inteligência Artificial para micro e pequenas empresas.

Ilustração: Canal do Consultor Marketing Digital. 

Reforma Tributária exige decisões em setembro para micros e pequenos empresários

 

Reforma Tributária: Decisões de Setembro que vão Redefinir o Preço, a Margem e a Sobrevivência da Sua Empresa

Raniery Araújo Coêlho (*)

IBS, CBS e a migração da NFS-e para o Emissor Nacional não são apenas prazos fiscais-são escolhas estratégicas que vão impactar diretamente o caixa, a competitividade e a rotina das micro e pequenas empresas.

A Reforma Tributária deixou de ser um debate distante para se tornar uma realidade operacional. Para as micro e pequenas empresas-especialmente as optantes pelo Simples Nacional-, o momento é de ajustes práticos e imediatos. Planejar a forma de recolhimento do IBS e da CBS, garantir a adaptação à emissão de NFS-e no Emissor Nacional e revisar rotinas fiscais são tarefas inadiáveis que vão afetar preço, margem, competitividade e a própria sobrevivência do negócio.

O desafio é particularmente crítico para esse segmento. Segundo o Ministério do Empreendedorismo, da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte, as micro e pequenas empresas representam 96% dos CNPJs do país e respondem por 80% dos empregos formais. Para esse universo, não há mais como adiar: começa um período de decisões com impacto direto na gestão e na manutenção do negócio.

A alternativa é uma só: entender as novas regras e se preparar para executá-las, analisando desde o faturamento até a emissão de notas. As mudanças já estão batendo na porta- e empurrando para baixo as empresas que não se adaptarem.

IBS e CBS: Quando a Decisão Tributária Vira Estratégia Comercial

Entre os pontos mais urgentes, a escolha de como recolher IBS e CBS se tornou essencial. A Lei Complementar nº 214/2025 permite que empresas do Simples Nacional decidam entre manter esses tributos dentro do regime unificado ou optar pela apuração no regime regular- sem que isso signifique a saída do Simples para os demais tributos.

Para o 1º semestre de 2027, essa opção precisa ser definida entre 1º e 30 de setembro de 2026, com efeitos a partir de janeiro. E aqui está o ponto crucial: essa decisão exige do empreendedor uma análise que vai muito além do percentual de imposto.

Não existe escolha universalmente melhor. Cada caso é um caso. O empresário precisa raciocinar dentro das condições específicas do seu negócio e considerar:

• Como vende- o perfil dos clientes (B2B ou B2C) altera substancialmente o cenário;
• Quem compra- negócios com maior peso de vendas para outras empresas podem se beneficiar do efeito dos créditos tributários na relação com seus clientes;
• O impacto de cada cenário sobre preço, margem e competitividade.

Operações mais direcionadas ao consumidor final, por exemplo, podem ter incentivos diferentes para manter o recolhimento no regime unificado. Por isso, não se pode pensar nessa decisão apenas como um prazo fiscal. Estamos diante de um momento de planejamento estratégico do negócio.

 

NFS-e no Emissor Nacional: A Mudança que Exige Preparação Antecipada

Outra frente de adaptação urgente é a emissão de notas fiscais de serviço. A partir de 1º de setembro de 2026, micro e pequenas empresas optantes pelo Simples Nacional devem emitir a NFS-e exclusivamente pelo Emissor Nacional, conforme a Resolução CGSN nº 189/2026, substituindo os sistemas municipais.

Para empresas que utilizam rotinas automatizadas de emissão, a mudança tem impacto direto no fluxo operacional. A transição precisa ser tratada como um projeto de configuração e testes, que inclua:

• Verificação e atualização de cadastros;
• Revisão das informações fiscais;
• Conferência dos parâmetros essenciais.

Pontos como regime especial de tributação, série, numeração e códigos de serviço tornam-se críticos para evitar problemas - especialmente em operações com alto volume de emissão. Um pequeno detalhe pode travar a emissão e comprometer todo o fluxo financeiro. A antecipação de testes e validações é, portanto, a melhor forma de reduzir o risco de interrupções, retrabalho e custos inesperados.

 

Revisão Operacional: O Que Fazer Agora

Com obrigações e decisões concentradas no mesmo período, setembro de 2026 se impõe como uma janela de revisão inadiável. As micro e pequenas empresas devem agir o quanto antes para:

•  Definir com o contador a escolha de recolhimento de IBS e CBS, com simulações de impacto em preço e margem;
•  Verificar se o sistema de emissão está adequado ao padrão nacional, revisando cadastros e parâmetros antes do prazo;
•  Mapear o perfil de clientes (B2B/B2C) e seus efeitos sobre a competitividade;
•  Criar uma rotina de acompanhamento, considerando que a opção pelo regime regular do IBS e da CBS será semestral.

O Peso da Decisão Tomada Agora

O que fica evidente é o peso estratégico das escolhas feitas neste momento. As decisões tomadas entre 1º e 30 de setembro de 2026 terão efeitos diretos sobre todo o primeiro semestre de 2027- e, de acordo com o desenho atual da legislação, uma nova oportunidade de escolha somente será possível no segundo semestre.

Em outras palavras: quem decidir com pressa e sem análise pode ficar preso a um cenário desfavorável por meses. Quem adiar, corre o risco de ser atropelado pela realidade.

Para as micro e pequenas empresas do Brasil, a mensagem é clara. A hora de decidir é agora. E a diferença entre quem se prepara e quem adia pode ser medida em preço, margem - e sobrevivência.

(*) É presidente da Federação do Comércio de Bens, Serviços e Turismo do Estado de Rondônia-Fecomércio/RO e vice-presidente da Confederação Nacional do Comércio de Bens, Serviços e Turismo-CNC.

Ilustração: Pasqualino Contabilidade. 

Split Payment vai mudar a gestão de caixa

Split payment: entenda como a Reforma Tributária vai mudar a gestão do caixa das empresas

Tiago Nascimento Borges Slavov (*)

Muito se fala sobre as novas alíquotas, a CBS, o IBS e a simplificação promovida pela Reforma Tributária. No entanto, uma das mudanças com maior impacto financeiro para as empresas ainda recebe pouca atenção: o split payment, mecanismo que fará com que os tributos sobre o consumo sejam separados automaticamente no momento da liquidação financeira da operação.
 

Clique aqui para baix

Na prática, o imposto deixa de transitar pelo caixa da empresa. Em vez de receber o valor integral da venda e recolher os tributos semanas depois, o fornecedor passará a receber o valor líquido — a parcela correspondente ao IBS e à CBS será segregada pelo próprio sistema de pagamentos e direcionada às administrações tributárias.
 

Segundo o professor de Contabilidade da Fundação Escola de Comércio Álvares Penteado (FECAP), Tiago Slavov, trata-se de uma mudança muito mais profunda do que parece. "Durante décadas, muitas empresas financiaram parte do capital de giro com o float tributário, aquele intervalo entre receber da venda e recolher o imposto. Com o split payment, esse float desaparece. Não é um ajuste de rotina: é refazer o planejamento de caixa da estaca zero."
 

O fim do "float" tributário 
 

A conta é simples de ilustrar. Uma distribuidora que vende com prazo médio de recebimento de 30 dias e recolhe os tributos até o dia 20 do mês seguinte convive hoje com algo entre 20 e 50 dias de recursos que não são seus dentro do próprio caixa, sem custo financeiro algum. No novo modelo, esse colchão simplesmente deixa de existir.
 

O efeito é mais duro em setores de margem apertada e ciclo longo de recebimento, como distribuição, varejo, construção civil e serviços contratados por medição. Para Slavov, o desafio maior é de mentalidade. "O imposto deixa de ser um recurso que transita pela empresa. Isso aumenta a transparência do sistema, mas exige controles financeiros muito mais precisos e gestão ativa de liquidez."
 

Nem tudo é retenção: o modelo inteligente e os créditos 
 

O mecanismo não se resume a reter um percentual fixo sobre cada venda. No chamado split payment inteligente, a segregação considera o débito efetivo do contribuinte, apurado em consulta ao sistema no momento da liquidação, ou seja, os créditos acumulados abatem o valor no mesmo instante.
 

Por isso, o novo modelo pode beneficiar quem historicamente sofreu com créditos represados. Indústrias e exportadoras, tradicionalmente acumuladoras de saldos credores, tendem a recuperar esses valores com muito mais velocidade.
 

Há ainda um efeito comercial pouco discutido: a apropriação do crédito pelo adquirente está vinculada à extinção do débito na operação anterior (art. 47 da LC 214/2025). Na prática, a regularidade fiscal do fornecedor passa a ser critério de seleção de fornecedor — e cláusula contratual.
 

A adaptação começa agora
 

O ano de 2026 é fase de testes, com alíquotas simbólicas de 0,9% para a CBS e 0,1% para o IBS. A Receita Federal já aprovou o Manual da Plataforma Pública do Split Payment, abrindo o prazo para que instituições financeiras e operadoras de pagamento desenvolvam suas integrações.
 

A entrada em vigor da CBS ocorre em 2027, mas a própria Receita Federal já sinalizou que o split payment não estará plenamente operacional nessa data. A implantação será gradual e por tipo de meio de pagamento: a primeira fase deve alcançar operações B2B, inicialmente de forma facultativa para o originador da transação, com boleto, Pix e TED no escopo — cartões e operações B2C ficam para etapas posteriores.
 

Para Slavov, o intervalo deve ser usado para revisar processos internos, atualizar ERPs, renegociar contratos e, principalmente, recalcular a necessidade de capital de giro diante da nova realidade financeira.
 

"O empresário que enxergar a reforma apenas como uma mudança tributária corre o risco de ser surpreendido por um problema de caixa. Gestão tributária e gestão financeira deixam de ser áreas vizinhas e passam a ser a mesma conversa. Quem esperar a obrigatoriedade geral para se preparar vai descobrir o impacto quando ele já estiver dentro do fluxo de caixa", finaliza o docente.
 

(*)  é Doutor em Controladoria e Contabilidade pela USP e coordenador do Núcleo de Apoio Fiscal e Contábil (NAF) da FECAP.