A Nova Dinâmica de Responsabilidade no IBS e CBS nas Plataformas Digitais

 

PLATAFORMAS  DIGITAIS E A NOVA DINÂMICA DE RESPONSABILIDADE NO IBS E NA CBS

Victoria Rypl e Maria Julia Silveira (* )

A reforma da tributação sobre o consumo alterou de forma significativa a posição das plataformas digitais no recolhimento do IBS e da CBS. Marketplaces, aplicativos e intermediadores de serviços passam a assumir novas obrigações em determinadas operações, especialmente quando atuam no controle de etapas essenciais da transação.

Embora algumas dessas discussões já aparecessem no contexto do ICMS e do ISS, a Lei Complementar nº 214 de 2025 trouxe um modelo mais estruturado de responsabilização e controle fiscal para operações realizadas em ambiente on-line.

Pela nova sistemática, enquadra-se como plataforma digital a empresa que, além de intermediar fornecedores e adquirentes em operações eletrônicas ou realizadas de forma não presencial, participa diretamente de etapas como cobrança, pagamento, entrega ou definição dos termos e das condições comerciais. Em contrapartida, atividades isoladas de publicidade, acesso à internet, serviços de pagamento ou busca e comparação de ofertas não bastam, por si só, para caracterizar essa condição.

Em termos práticos, o novo regime amplia significativamente o papel fiscal dessas empresas. Nas operações com fornecedores residentes no exterior, por exemplo, a plataforma será responsável solidariamente com o adquirente ou destinatário e em substituição ao fornecedor pelo recolhimento do IBS e da CBS.

Já nas operações com fornecedores domiciliados no Brasil, a responsabilidade solidária da plataforma não decorre automaticamente da mera intermediação. A legislação vinculou a responsabilização principalmente ao descumprimento de obrigações acessórias, sobretudo falhas relacionadas à documentação fiscal, ao cadastro do fornecedor como contribuinte e à prestação de informações.

Na hipótese de o fornecedor não emitir documento fiscal e caso a plataforma emita o documento no prazo de trinta dias, contado da data em que o fornecedor deveria tê-lo emitido, e pague os tributos com base no valor e nas demais informações da operação por ela intermediada, os acréscimos e a penalidade por falta de emissão do documento fiscal serão exigidos exclusivamente do fornecedor.

A plataforma digital, ainda que domiciliada no exterior, é responsável pelo pagamento do IBS e da CBS relativos a bens materiais objetos de remessas internacionais cuja operação ou importação tenha sido realizada por seu intermédio.

Além do recolhimento dos tributos, as plataformas passam a concentrar deveres relacionados à identificação de fornecedores, controle das operações intermediadas e compartilhamento de informações com o fisco brasileiro.

Na hipótese em que a plataforma digital seja a originadora da transação de pagamento, esta deverá apresentar as informações necessárias para a segregação e o recolhimento dos valores do IBS e da CBS devidos pelo fornecedor na liquidação financeira da operação, no chamadosplit payment, quando disponível, inclusive no procedimento simplificado.

A plataforma digital não será responsável pelo pagamento de eventuais diferenças entre os valores dos tributos recolhidos e aqueles devidos na operação pelo fornecedor residente e domiciliado no país, caso seja possível realizar o split payment na liquidação financeira da operação e a plataforma digital apresente corretamente todas as informações.

Ao mesmo tempo, a lei permite que as plataformas assumam funções mais amplas na operação, realizando, por exemplo, a emissão de documentos fiscais em nome do fornecedor, o recolhimento dos tributos em nome deste e até ser substituta tributária em relação às operações que intermediar, desde que haja concordância entre as partes. Apesar desse modelo trazer maior controle e reduzir determinados riscos operacionais, ele também amplia o grau de exposição tributária e de governança exigido dessas empresas.

Outro ponto relevante envolve a implementação do cadastro único nacional, com vigência prevista para 1º de agosto de 2026. As informações cadastrais terão integração, sincronização, cooperação e compartilhamento obrigatório e tempestivo em ambiente nacional de dados entre as administrações tributárias federal, estaduais, distrital e municipais.

A inscrição cadastral passa a ser condição relevante para a regularidade das operações intermediadas por plataforma digital, inclusive para aquelas domiciliadas no exterior.

Em algumas hipóteses, a ausência de cadastro poderá resultar na retenção e recolhimento do IBS e da CBS diretamente nas remessas internacionais, pela instituição que realiza a operação de câmbio.

A eventual diferença devida na operação ou importação deverá ser paga pelo adquirente ou importador, se as alíquotas incidentes superarem as alíquotas de referência, ou devolvida ao adquirente ou importador, se as alíquotas incidentes forem inferiores àss alíquotas de referência.

Esse cenário tende a exigir adaptações relevantes, principalmente porque a Reforma Tributária atribuiu às plataformas digitais um papel muito mais ativo na arrecadação, fiscalização e conformidade tributária das operações eletrônicas.

Para as empresas do setor, o principal desafio será equilibrar eficiência operacional, cumprimento das novas obrigações acessórias e mitigação de riscos relacionados à responsabilidade tributária no IBS e na CBS.

(*) são integrantes da equipe tributária da Andersen Ballão Advocacia.

A Longevidade humana por Foggetti

 

HOMO LONGEVUS: A REVOLUÇÃO DA LONGEVIDADE

Luiz Paulo Foggetti (*)

Vivemos um momento histórico, no qual o conceito de envelhecer está sendo radicalmente transformado. Por muito tempo, a velhice foi encarada como um destino inevitável, marcado por limitações e perdas, mas, hoje, esse paradigma começa a ruir. A longevidade não significa apenas viver mais tempo sendo velho mas, sim, prolongar juventude e maturidade ampliando os anos de vitalidade e participação ativa na sociedade.

Essa mudança não é apenas cultural, mas também científica, pois os avanços na compreensão da biologia da senescência e os mecanismos que causam o envelhecimento, aliada às tecnologias médicas e às políticas públicas, tornam possível projetar uma vida de até 120 anos como algo estatisticamente plausível. O advento das canetas emagrecedoras, a ampliação das academias, a expansão do saneamento básico e a melhoria da alimentação nos levarão aos 95 anos como expectativa média de vida até 2040.

Países que já contam com populações envelhecidas oferecem aprendizados valiosos, mostrando que viver mais e melhor será a norma, não a exceção, reforçando que ler, socializar, cuidar e meditar são práticas dos vencedores que devem ser aplicadas por essa eminente longevidade. 

Mas a revolução da longevidade não se limita ao indivíduo, impactando profundamente a estrutura social e familiar - a chamada “Árvore Vertical” -, onde famílias podem reunir até cinco gerações vivas, de tataravós a tataranetos, convivendo sob o mesmo teto. 

Essa configuração inédita traz desafios e oportunidades, como a transferência de sabedoria em tempo real com conhecimento circulando entre diferentes gerações, novos arranjos financeiros, que incluem herança em vida e redistribuição de recursos para apoiar múltiplos ciclos geracionais, e a transformação do ambiente familiar, que passa a ser multigeracional e deve ser adaptado para acolher as diferentes fases da vida.

Mais do que nunca se faz necessário repensar vínculos, papéis e responsabilidades dentro da família, considerando que o Homo Longevus não é apenas um ser humano que vive mais tempo, mas, alguém que vive melhor, com mais vitalidade, integração social e propósito. É urgente provocar e conscientizar sobre uma geração prateada crescente e cada vez mais longeva, com renda, posicionamento, experiência contributiva e demandante de novas necessidades. 

Resumindo, é a hora e a vez de todos entenderem que ter mais de 50 anos pode ser muito cool, prazeroso e o momento ideal para uma reflexão sobre um futuro inevitável, mas que pode ser melhor e mais inclusivo e afetivo. Afinal, todos chegaremos lá.   

(*) é empresário e empreendedor, é autor do livro “Homo Longevus: O guia do longo prazo para o século 22”.

 Ilustração: Simone Neri. 

Os Mais Velhos Estão Sendo Uma ´Parcela Significativa do Mercado de Trabalho

 

BRASIL ENVELHECE-E O MERCADO DE TRABALHO NÃO ACOMPANHOU ESSA MUDANÇA

Envelhecer trabalhando: renda, propósito e o novo perfil do mercado brasileiro

Por Mórris Litvak (*)

O envelhecimento da população brasileira já não é uma projeção distante; é um fenômeno em curso que está redefinindo o mercado de trabalho. Hoje, milhões de brasileiros com 60 anos ou mais seguem economicamente ativos, e não apenas por necessidade financeira. Há também uma mudança relevante de comportamento: uma parcela crescente deseja  permanecer produtiva, conectada e socialmente inserida.

Segundo levantamento da Nexus com base em dados da PNAD Contínua/IBGE, o número de brasileiros com 60 anos ou mais em atividade profissional chegou a 8,7 milhões. O dado revela não apenas a crescente participação desse grupo no mercado de trabalho, mas também uma mudança na forma como a aposentadoria é encarada, cada vez menos associada ao encerramento definitivo da vida profissional. 

A permanência no trabalho, para muitos, ainda está ligada à renda. Com uma  aposentadoria que, em grande parte dos casos, não é suficiente para garantir estabilidade financeira, parte dessa população recorre à informalidade ou ao trabalho autônomo – muitas vezes sem proteção social adequada. Mas reduzir esse movimento apenas à necessidade econômica seria incompleto.

Há também um componente subjetivo relevante. O trabalho segue sendo fonte de identidade, rotina e pertencimento social. Para muitos, parar de trabalhar não significa apenas interromper uma renda, mas também quebrar vínculos e perder um papel social construído ao longo de décadas. Esse duplo movimento financeiro e existencial ajuda a explicar por que o grupo 60+ cresce no mercado de trabalho, mesmo em um cenário de envelhecimento populacional acelerado.

Apesar disso, o mercado brasileiro ainda não se ajustou plenamente a essa realidade. A lógica predominante de contratação segue fortemente centrada em profissionais mais jovens, com valorização de habilidades técnicas recentes e menor atenção à experiência acumulada. O resultado é um desalinhamento entre oferta e demanda de trabalho: de um lado, uma população mais longeva e disposta a permanecer ativa; de outro, estruturas organizacionais que ainda operam com uma visão linear de carreira: estudar, trabalhar e aposentar.

Esse descompasso alimenta barreiras conhecidas, como o etarismo, que ainda influencia decisões de contratação e promoção. Em muitos casos, a idade é interpretada como limitação, e não como ativo profissional. Isso ocorre apesar de evidências práticas mostrarem que a experiência acumulada ao longo da carreira tem valor crescente em ambientes mais complexos, especialmente na tomada de decisão e na gestão de riscos.

Ao mesmo tempo, a convivência entre gerações distintas tende a produzir ganhos relevantes. Profissionais mais jovens trazem maior familiaridade com novas tecnologias e agilidade de adaptação. Já os mais experientes oferecem contexto, visão sistêmica e estabilidade na tomada de decisão. Quando bem estruturada, essa combinação se traduz em equipes mais completas e eficientes.

O aumento da longevidade e a permanência mais longa no mercado de trabalho apontam para uma mudança estrutural mais profunda: a carreira deixa de ser linear e passa a ser contínua e flexível. A vida profissional passa a ser composta por diferentes ciclos, transições e reinvenções ao longo do tempo.

É neste momento que a aposentadoria perde o caráter de ruptura e passa a ser uma transição gradual, muitas vezes combinando atividades formais, projetos independentes e participação parcial no mercado. Para as empresas, o desafio não está apenas em manter profissionais mais velhos ativos, mas em redesenhar suas práticas de gestão para uma força de trabalho multigeracional.

Isso envolve rever políticas de contratação, modelos de progressão e até a forma como se entende produtividade e aprendizado ao longo da vida. A longevidade, nesse contexto, não é apenas uma questão demográfica. É um fator econômico e organizacional que já impacta a forma como empresas formam equipes, distribuem conhecimento e planejam o futuro.

O Brasil caminha para uma sociedade mais envelhecida, com impactos diretos sobre trabalho, renda e produtividade. A permanência de pessoas 60+ no mercado não é um fenômeno secundário, mas parte central dessa transformação. O desafio está em transformar esse movimento em oportunidade, reduzindo barreiras de entrada e permanência, combatendo o etarismo e reconhecendo que o futuro do trabalho será, inevitavelmente, mais longevo e diverso.

(*) é fundador e CEO da Maturi, plataforma de carreira para profissionais 50+.

Ilustração: Equipamentos Construtec. 

O MAIS NOTÁVEL GOVERNADOR DO EX-TERRITÓRIO DE RONDÔNIA

                                                                                               

O GRANDE LEGADO DE HUMBERTO DA SILVA GUEDES

Silvio Persivo (*)

Quem acompanhou a história de Rondônia nas últimas cinco décadas dificilmente deixará de destacar três nomes como protagonistas da grande virada vivida pelo então Território Federal: Silvio Gonçalves de Farias, Humberto da Silva Guedes e Jorge Teixeira de Oliveira - todos com trajetória militar e presença decisiva em momentos-chave. Dentre eles, por muito tempo, o único ainda vivo foi o ex-governador Humberto da Silva Guedes, penúltimo governador do Território Federal de Rondônia (1975–1979), nomeado pelo presidente Ernesto Geisel.

Uma leitura isenta da história administrativa rondoniense leva a uma conclusão difícil de evitar: muitas das bases estruturais e do planejamento que sustentariam o futuro Estado foram lançadas durante a gestão Guedes. Mesmo reconhecendo que coube a Jorge Teixeira conduzir a transformação política do território em estado, é difícil imaginar a vocação de crescimento que Rondônia viria a consolidar sem o trabalho articulado e visionário feito por Guedes - e também pelo então capitão Silvio, frequentemente lembrado como parte essencial desse ciclo de construção institucional.

Um território grande, uma máquina pública pequena

Quando Guedes desembarcou em Porto Velho, em 20 de maio de 1975, sucedendo o coronel João Carlos Marques Henriques, o Território ainda operava com uma estrutura administrativa típica das demais unidades territoriais da época: governador, um secretário de governo e poucos departamentos (Educação, Saúde, Agricultura). Era uma máquina pública enxuta, com pouco quadro técnico para lidar com um território vasto - e, na prática, muitas vezes limitada a manter serviços básicos e produzir relatórios ao Ministério do Interior. Não era raro, inclusive, que recursos disponíveis deixassem de ser utilizados, por falta de capacidade de execução.

O cenário urbano também era restrito: apenas duas cidades tinham peso administrativo e estrutura municipal consolidada -Porto Velho e Guajará-Mirim - além de pequenas comunidades ao longo da BR-364. Rondônia tinha, então, cerca de 140 mil habitantes, e o Estado, como projeto, ainda parecia distante.

A ocupação acelera - e expõe as deficiências

A dinâmica começou a mudar com força quando o INCRA implantou o Projeto Integrado de Ouro Preto, iniciativa de colonização voltada à distribuição de lotes (em geral, cem hectares) para pequenos produtores desenvolverem culturas agrícolas. O café aparecia como aposta natural, por ser conhecido de grande parte dos migrantes. O cacau ganhou impulso graças ao trabalho do engenheiro agrônomo Frederico Monteiro Álvares Afonso, incentivador da cultura na Amazônia e introdutor do cacau em áreas de Rondônia.

Com a intensificação do processo migratório, a realidade foi se impondo: manter o Território como estava significava caminhar para um conjunto de crises previsíveis. A chegada de famílias, a abertura de linhas e a expansão de núcleos urbanos escancararam a precariedade administrativa, a falta de pessoal e uma organização insuficiente para responder às novas demandas de saúde, educação, moradia, infraestrutura e segurança.

Guedes e a ideia de Estado: planejamento como missão

Carioca, coronel formado em academias militares e descrito por muitos como alguém de visão humanista e planejadora, Humberto Guedes encarou Rondônia como uma missão institucional: estruturar uma nova unidade da federação. Intelectual e metódico, produziu um texto-base- continuamente revisado- sobre o que seria necessário para tornar Rondônia um Estado viável.

Em 1976, na abertura de um curso de capacitação de técnicos governamentais, no auditório da CERON, ele expôs o coração de sua visão: Rondônia vivia um processo de ocupação territorial com característica particular. O INCRA recebia e assentava os imigrantes, organizando projetos de colonização; ao mesmo tempo, o governo do Território era responsável por entregar o que, na prática, são funções de Estado: saúde, educação, infraestrutura urbana, segurança e políticas públicas diversas.

O problema é que faltava planejamento comum. Em vez de cooperação, frequentemente havia concorrência, ausência de diálogo e decisões desconectadas que reduziam a eficiência dos resultados. Para Guedes, era indispensável que o governo territorial assumisse o papel de protagonista- mas isso exigiria coordenação técnica, visão de futuro e gente qualificada pensando localmente.

O desafio era ainda maior porque quase tudo dependia de Brasília: a administração territorial vinculava-se ao Ministério do Interior, que aprovava anualmente plano de ação e orçamento; a política de pessoal era conduzida pelo DASP; o Judiciário era subordinado à esfera federal; e os investimentos dependiam fortemente do Polo Amazônia, coordenado pela SUDECO. Não haveria mudança sem método - sem quadros técnicos capazes de planejar Rondônia desde dentro.

O que não fazer -e o que construir

Guedes também foi explícito sobre erros que não aceitaria repetir. Criticava conjuntos habitacionais de baixa qualidade - as “casinhas de pombo”, feitas para favorecer empreiteiros - e defendia soluções adaptadas ao ambiente amazônico, lembrando construções do período da Estrada de Ferro Madeira-Mamoré. Sua agenda incluía:

• fortalecer a agricultura, para reduzir dependência de produtos vindos de fora;
• iniciar um processo industrial básico;
• organizar cidades atuais e futuras;
• planejar equipamentos estruturantes (matadouro, usina de leite);
• viabilizar projetos energéticos como Samuel e Teotônio;
• lutar pelo asfaltamento da BR-364.

A questão central era transformar essas ideias em programa viável, que desse ao futuro Estado condições econômicas e financeiras para sustentar sua própria estrutura e cumprir obrigações com a população.

Infraestrutura e viabilidade: o Estado precisava “fechar a conta”

Dois gargalos eram decisivos: rodovias e energia. Na área rodoviária, contratou-se consultoria para produzir planejamento amplo. Na energia, o caminho apontado passava por hidrelétricas.

Mas havia um entendimento estratégico: Rondônia não poderia virar Estado apenas por decisão política; eram necessários indicadores econômicos que mostrassem capacidade de sustentação. Por isso, um movimento crucial foi a contratação do professor Charles Muller (UnB), que montou equipe multidisciplinar para preparar um programa de desenvolvimento orientado à criação do Estado. Os estudos estimariam investimentos necessários para que, em cerca de dez anos, Rondônia alcançasse um estágio de crescimento capaz de financiar uma máquina administrativa e um plano de investimentos públicos.

Os resultados foram apresentados ao governo federal e, mais tarde, contribuíram para viabilizar recursos que desembocariam no POLONOROESTE, megaempreendimento que se tornaria realidade em 1981, com participação do Banco Mundial, já agregando também Mato Grosso e focando a expansão da fronteira agrícola, colonização e a pavimentação do trecho Cuiabá–Porto Velho da BR-364.

Reforma administrativa e a “era dos planos”

Enquanto estudos e negociações avançavam, o Território viveu uma fase de efervescência. Reformou-se a estrutura: extinguiu-se o modelo baseado em secretaria de governo e departamentos e criou-se a Secretaria de Planejamento, que passou a integrar gestão territorial e coordenação estratégica. Para auxiliar, teve papel importante Luiz César Auvray Guedes, reconhecido como planejador e, mais tarde, figura de destaque em trajetórias ligadas à pesquisa agropecuária. Ele foi uma das cabeças pensantes que fizeram a EMBRAPA ter o papel que teve.

Chegaram novos técnicos e, em vários setores, elaboraram-se planos para dar musculatura ao governo. Com apoio das equipes técnicas, surgiram iniciativas e estudos marcantes: propostas de curto e longo prazo, experiências consideradas inovadoras (como discussões em torno de orçamento participativo), desenho de criação de novos municípios, trabalhos de hierarquização urbana e planejamento viário.

Uma discussão decisiva era como organizar o território e orientar investimentos públicos em saúde, educação, segurança, saneamento e infraestrutura. Por indicação do arquiteto Silvio Sawaya, foi contratado o geógrafo Milton Santos, reforçando a dimensão analítica do ordenamento territorial. Vale o registro: os especialistas externos atuavam sobretudo para formação, debate e formulação; a abertura concreta de cidades e a execução cotidiana recaiam, majoritariamente, sobre os técnicos locais.

Da base planejada ao zoneamento: um legado que atravessou décadas

O ciclo de planejamento iniciado naquele período ajudou a formar uma capacidade institucional rara para a época. Um desdobramento simbólico dessa maturidade foi o surgimento, em Rondônia, do Zoneamento Socioeconômico e Ecológico (ZSEE), concebido por equipe local, e que viria a apoiar o PLANAFLORO - Plano Agropecuário e Florestal de Rondônia, iniciativa voltada a harmonizar crescimento econômico e proteção ambiental, buscando compatibilizar a agropecuária com a realidade amazônica.

Hoje, Rondônia se destaca pelo crescimento do PIB e por um perfil de equilíbrio territorial que muitos comparam, em certos aspectos, ao papel de estados de forte base produtiva no Sul do país. Muito disso se explica pela força do trabalho de milhares de pessoas que migraram, produziram e construíram comunidades. Mas há um ponto que o tempo não deveria apagar: o Estado carrega uma dívida de reconhecimento com Humberto da Silva Guedes, cuja atuação ajudou a erguer a espinha dorsal administrativa, urbana e estratégica que sustentaria a Rondônia moderna.

Ao falecer em 18 de junho, aos 103 anos, Guedes deixa não apenas a memória de um gestor, mas a marca de um período em que Rondônia começou a ser pensada como futuro Estado com método, planejamento e ambição- não como improviso.

 (*) Economista, escritor e professor da UNIR. 

O desafio das alucinações da IA e a segurança corporativa

O Fantasma na Máquina: o desafio das alucinações de IA na segurança corporativa

Por Thiago Oliveira (*)

A inteligência artificial generativa vem sendo tratada como o grande motor de produtividade desta década. E, de fato, há motivos para isso: sua capacidade de automatizar tarefas complexas, acelerar fluxos e ampliar a escala operacional é inegável. Mas, por trás dessa eficiência aparente, existe um fenômeno menos discutido, e muitas vezes mal compreendido, que desafia a confiança nesses sistemas: as chamadas “alucinações”.

Trata-se de situações em que modelos de linguagem produzem respostas incorretas, desconexas ou até inventadas, mas com uma aparência de absoluta segurança. É o que alguns chamam, de forma quase poética, de “fantasma na máquina”. E, no contexto corporativo, esse fantasma não pode ser ignorado.

O ponto central é que a inteligência artificial não “sabe” coisas no sentido humano. Ela não consulta uma base fixa de conhecimento; ela prevê, estatisticamente, qual é a próxima palavra mais provável em uma sequência. Essa lógica, altamente eficiente para gerar texto, também abre espaço para erros quando não há mecanismos de controle bem definidos.

Ainda assim, é importante desfazer um mito: as alucinações não são tão frequentes quanto se imagina e, na maioria das vezes, não acontecem por acaso. Grande parte dos erros está associada a instruções mal formuladas, ambíguas ou incompletas. Ou seja, o problema muitas vezes começa antes mesmo da resposta. É por isso que, no ambiente empresarial, confiar em inteligência artificial não pode ser uma questão de percepção, precisa ser uma questão de arquitetura. Precisão deixou de ser diferencial e passou a ser requisito básico, especialmente em setores sensíveis como financeiro, atendimento ao cliente e operações críticas.  Nesse cenário, surgem as chamadas camadas de governança, ou “guardrails”, que funcionam como barreiras de proteção para garantir a qualidade das respostas antes que elas cheguem ao usuário final. Essas estruturas operam em diferentes níveis.

Primeiro, há mecanismos que reforçam a integridade das instruções, impedindo desvios ou tentativas de manipulação do sistema. Em seguida, entram as etapas de verificação automática, em que o próprio modelo revisa e valida o conteúdo gerado. Por fim, existe uma etapa essencial, muitas vezes invisível: a simulação intensiva de cenários. Testes de estresse, validações de consistência e análises de segurança são aplicados continuamente para antecipar falhas. Esse conjunto de práticas revela um ponto fundamental: inteligência artificial não é uma solução autônoma. Ela exige curadoria, supervisão e, sobretudo, responsabilidade técnica. O papel do desenvolvedor, nesse contexto, deixa de ser apenas o de construir sistemas e passa a ser o de garantir que esses sistemas operem dentro de limites claros e confiáveis.

Mais do que evitar erros, essa abordagem protege algo ainda mais valioso: a reputação. Em um ambiente onde decisões automatizadas impactam diretamente a experiência do cliente e os resultados do negócio, um sistema impreciso não é apenas ineficiente, é um risco.  Por isso, quando há dúvidas sobre o uso de IA em áreas críticas, a resposta não está em evitar a tecnologia, mas em entender como ela foi construída. Transparência sobre processos, critérios e mecanismos de controle é o que transforma desconfiança em adoção.  No fim, a eficácia da inteligência artificial no mundo corporativo não será medida apenas pela sua capacidade de gerar respostas rápidas, mas pela sua capacidade de permanecer ancorada na realidade do negócio. Controlar o “fantasma” não é eliminar a tecnologia, é, justamente, o que permite que ela entregue valor de forma sustentável.

(*)  é CEO e fundador da Monest, empresa de recuperação de ativos através da cobrança de débitos por uma agente virtual chamada Mia, conectada por inteligência artificial. 

 

DIA DAS PEQUENAS EMPRESAS

 

No Dia das Pequenas Empresas, Diego Maia alerta: sem vendas, não há negócio que sobreviva

Por Diego Maia (*)

No próximo dia 27 de junho, o mundo celebra o Dia Internacional das Micro, Pequenas e Médias Empresas. A data foi instituída pela Organização das Nações Unidas (ONU) para reconhecer a importância dos pequenos negócios na geração de emprego, renda e desenvolvimento econômico.

A homenagem faz sentido. E os números ajudam a explicar.

Segundo a ONU, as micro, pequenas e médias empresas representam mais de 90% dos negócios existentes no mundo e são responsáveis por cerca de 70% dos empregos globais. Em economias emergentes, o impacto costuma ser ainda maior.

No Brasil, os dados seguem a mesma direção. Levantamentos do Sebrae mostram que os pequenos negócios representam aproximadamente 97% das empresas ativas no país e continuam liderando a geração de empregos formais. Em 2025, sete de cada dez novas vagas com carteira assinada foram criadas por micro e pequenas empresas.

Os números revelam uma realidade que muitas vezes passa despercebida: boa parte da economia brasileira está apoiada em empresas que raramente aparecem nas manchetes nacionais.

São padarias, lojas, escritórios, oficinas, clínicas, prestadores de serviços, pequenas indústrias, negócios familiares e empreendedores individuais que movimentam a economia local todos os dias.

Quando uma grande empresa anuncia investimentos, a notícia ganha repercussão nacional. Mas é o conjunto dos pequenos negócios que sustenta milhares de municípios brasileiros, especialmente fora dos grandes centros urbanos.

Em cidades do interior, por exemplo, a vitalidade econômica costuma estar diretamente ligada à capacidade das pequenas empresas de gerar empregos, atender consumidores e manter o dinheiro circulando dentro da própria comunidade.

Apesar da relevância econômica, empreender no Brasil continua sendo um desafio.

Além da concorrência cada vez mais intensa, empresários convivem com aumento de custos operacionais, elevada carga tributária, burocracia e mudanças constantes no comportamento dos consumidores.

Nesse cenário, um aspecto vem se tornando decisivo para a sobrevivência dos negócios: a capacidade de vender.

Como palestrante de vendas, ao longo de mais de duas décadas acompanhando empresas de diferentes segmentos, tenho observado uma mudança importante. Hoje, não basta oferecer um bom produto ou serviço. O consumidor pesquisa, compara preços, consulta avaliações e chega muito mais informado ao momento da compra.

A disputa pela preferência do cliente tornou-se mais complexa.

Como costumo dizer nas minhas palestras e no Podcast de Vendas do Diego Maia, nenhuma empresa fecha as portas porque vendeu demais. Por trás de muitos problemas empresariais existe, direta ou indiretamente, um desafio comercial.

Por isso, cresce a importância de investir em atendimento, relacionamento com clientes, treinamento de vendas e uso inteligente da tecnologia.

A própria inteligência artificial já começa a desempenhar um papel relevante nesse processo. Ferramentas que ajudam na gestão comercial, no atendimento e na produtividade estão se tornando acessíveis também para os pequenos.

Mas, apesar dos avanços tecnológicos, a essência continua a mesma: empresas prosperam quando conseguem gerar valor para seus clientes.

Neste Dia Internacional das Micro, Pequenas e Médias Empresas, os números da ONU e do Sebrae ajudam a lembrar algo fundamental: os pequenos negócios não são apenas parte da economia brasileira. Eles são um dos seus principais alicerces.

Valorizar quem empreende, gera empregos e movimenta as economias locais é reconhecer uma força que ajuda a construir o presente e o futuro do país.

Porque, no fim das contas, toda empresa depende de uma coisa para continuar existindo: vendas.

E onde tem venda, tem vida.

(*) é escritor com oito livros publicados e fundador da CDPV//Companhia de Palavras.  

Ilustração: Contabiliza Mais. 

A inteligência preditiva como nova fronteira da resiliência digital

Marcos Pinotti (*)

A continuidade dos negócios, na atual dinâmica tecnológica, exige um padrão de estabilidade incompatível com o monitoramento tradicional. O processamento constante de grandes volumes de dados nas infraestruturas corporativas inviabilizou o controle manual, tornou a antecipação de falhas um requisito indispensável para a disponibilidade de TI. A necessidade de sustentar operações sem interrupções reposicionou os Application Management Services (AMS) como base de inteligência preditiva nas empresas.

Modelos baseados em algoritmos são capazes de prever inconsistências e otimizar recursos de forma autônoma, transformando o gerenciamento de aplicações em um verdadeiro propulsor de inovação. Essa modernização redireciona o esforço técnico antes dedicado a resoluções emergenciais para o desenvolvimento de automações complexas. O resultado prático é a continuidade operacional, com maior eficiência e ganhos mensuráveis para o negócio, mesmo em cenários de alta complexidade.

Automação inteligente e maturidade operacional 

A integração de modelos de linguagem de grande escala (LLMs) ao AMS substitui a observação de métricas por uma interpretação avançada do tráfego de dados. Essa base tecnológica permite  que as arquiteturas de RAG (Retrieval-Augmented Generation) potencializem a eficiência do suporte técnico e do atendimento especializado. O tempo médio de resposta é reduzido em corporações que possuem ambientes legados de diversos níveis de complexidade e de impacto no negócio. Essa abordagem agiliza o atendimento e simplifica a identificação e a resolução de incidentes, garantindo operações mais confiáveis.

Com essa camada de inteligência preditiva, algoritmos de machine learning ampliam a análise de incidentes recorrentes e grandes volumes de dados históricos em tempo real. Isso permite detectar padrões de falhas recorrentes, degradação de desempenho e vulnerabilidades emergentes, viabilizando ações preventivas automatizadas e tornando a sustentação de sistemas corporativos mais inteligente e proativa.

Plataformas inteligentes conseguem executar correções automaticamente ao identificar indícios de falhas antes que se tornem incidentes críticos, reduzindo o tempo médio de resolução e limitando os efeitos indesejados nas operações. Processos autônomos de monitoramento elevam a maturidade tecnológica de toda empresa, garantem a estabilidade de forma antecipada, trazem previsibilidade financeira e integram as operações técnicas aos objetivos estratégicos de negócios.

Investimentos e governança digital

Estimativas recentes da Gartner indicam que os gastos mundiais com tecnologia da informação devem ultrapassar US$ 6 trilhões em 2026. Esse patamar recorde é impulsionado pela modernização de aplicações corporativas, na qual a automação preditiva se consolida como padrão operacional para reduzir os períodos de indisponibilidade e otimizar o uso de recursos computacionais.

O mercado brasileiro acompanha essa tendência global com o mais recente relatório setorial da Brasscom, que projeta investimentos superiores a R$ 774 bilhões em tecnologias de transformação digital até 2028. Esses números comprovam que a modernização do AMS é essencial para suportar o aumento de transações digitais e garantir a autonomia tecnológica dos negócios.

A aplicação prática desses recursos exige um preparo corporativo que vai além da mera aquisição de tecnologia. Questões de governança, mensuração de retorno e capacidade de infraestrutura determinam o ritmo real de adoção de arquiteturas com agentes autônomos ou semiautônomos nas companhias. A efetividade dessa implementação requer alinhamento entre as decisões tecnológicas e os objetivos estratégicos de longo prazo. Esse processo depende de uma organização dos dados históricos em um modelo AI-Ready que sustenta a continuidade irrestrita das operações.

Experiência e resiliência

Priorizar a alta disponibilidade demanda um deslocamento de foco da correção de falhas pontuais para a garantia de jornadas digitais ininterruptas. Na visão do usuário final, a tecnologia deve ser invisível e infalível, o que exige que o AMS atue como uma camada de inteligência capaz de aprender a partir de cada evento operacional. Esse refinamento constante das decisões assegura que a experiência do cliente não seja prejudicada por instabilidades de sistemas.

Estabelecer esse nível de estabilidade requer a integração estrutural entre desenvolvimento e operação aliada ao poder da IA. A conversão do fluxo de dados em medidas preventivas neutraliza riscos antes de qualquer impacto nos resultados do negócio, garantindo a continuidade dos processos e a relevância das corporações em um momento em que ser competitivo não é mais uma opção.

(*) é diretor de engajamento da Kron Digital.