PARCERIAS SEM FRONTEIRAS:
POR QUE A COMPETIÇÃO DEU LUGAR À COOPERAÇÃO
Eduardo Shimizu (*)
Há uma cena que, há
alguns anos, pareceria improvável para qualquer pessoa que acompanhasse de
perto o mercado de tecnologia: representantes de duas das maiores empresas do
setor, historicamente posicionadas em lados opostos de quase todo debate,
dividindo o mesmo palco, anunciando uma parceria estratégica. Não como
adversários que firmaram uma trégua diplomática, mas como organizações que
identificaram, genuinamente, que crescer juntas era mais inteligente do que
crescer separadas. Esse momento aconteceu (e não foram poucas vezes). E ele diz
muito sobre o novo tempo em que vivemos.
Por décadas, o imaginário
do setor de tecnologia foi construído sobre a lógica da guerra. Empresas
competiam por fatia de mercado, por talentos, por padrões técnicos e por
influência sobre clientes. Nesse contexto, uma grande empresa americana de
software era, para boa parte do ecossistema de código aberto, o símbolo da
resistência a tudo que o modelo colaborativo representava. A rivalidade não era
apenas comercial, era quase ideológica. O que mudou? Em uma palavra: a Nuvem. O surgimento e a consolidação das grandes
plataformas de Computação em Nuvem redesenhou completamente o
tabuleiro. De repente, empresas que antes disputavam cada centímetro do mesmo
território passaram a atuar em camadas distintas e complementares de uma
infraestrutura muito maior. A pergunta deixou de ser “quem vence essa batalha?”
e passou a ser “como podemos, juntos, atender a um mercado que nenhum de nós
consegue alcançar sozinho?” Esse deslocamento não foi apenas estratégico. Foi,
antes de tudo, uma mudança de mentalidade. Organizações que aprenderam a
enxergar o ecossistema como um campo de soma zero precisaram, muitas vezes de
forma acelerada e dolorosa, reaprender que a colaboração bem estruturada cria
mercados maiores do que qualquer competição isolada conseguiria.
O paradoxo concorrente-
parceiro
Mas a transformação mais
interessante não acontece apenas entre gigantes. Ela se revela com toda a sua
complexidade dentro dos próprios ecossistemas de parceiros. Imagine a seguinte
situação: um banco de médio porte abre uma concorrência para modernizar sua
infraestrutura de nuvem híbrida, com um componente crítico de conformidade
regulatória - algo que exige experiência prévia com o Banco Central e
certificações específicas do setor financeiro. A Revendedora A, que
historicamente atua com manufatura e chão de fábrica, é convidada a participar
porque já tem relacionamento comercial com o banco em outra frente. O problema:
ela nunca implementou nada no setor financeiro e sabe que, sozinha,
dificilmente venceria uma avaliação técnica rigorosa. Em vez de recusar o
projeto ou entregar uma proposta frágil, a Revendedora A liga para a
Revendedora B, sua concorrente direta em outras licitações, e propõe uma
subcontratação, resultado: B assume a arquitetura técnica e a conformidade
regulatória, enquanto A mantém a relação comercial com o cliente e a gestão do
projeto. O cliente recebe uma solução robusta. B fatura por um projeto ao qual
não teria acesso direto. E A preserva e, principalmente, fortalece sua
reputação junto ao banco.
Não por altruísmo. Por
inteligência de negócio. Porque entregar ao cliente a melhor solução possível,
mesmo que isso signifique trazer para dentro do projeto alguém que, em outra
licitação, seria seu concorrente, é o que constrói reputação, gera recorrência
e sustenta o crescimento no longo prazo.Essa lógica, que pode parecer
contraintuitiva à primeira vista, é exatamente o que define os ecossistemas
mais maduros e resilientes do mercado atual. A especialização deixa de ser uma
barreira e passa a ser o ativo que circula, gerando valor para todos os
envolvidos.
O que torna uma parceria
possível de verdade
Há, no entanto, uma
condição que raramente é enunciada com clareza nas conversas sobre parcerias:
elas só funcionam sobre bases comuns e confiáveis. Quando dois parceiros decidem colaborar, o
que está em jogo não é apenas a boa vontade das lideranças ou a
complementaridade dos portfólios. É a capacidade de trabalhar sobre os mesmos
padrões técnicos, de entender o que o outro entrega, de garantir ao cliente
final que a solução integrada é coerente, auditável e sustentável.
É aqui que a discussão
sobre abertura: de padrões, de código, de arquiteturas deixa de ser uma questão
filosófica e se torna um imperativo prático. Um ambiente construído sobre
tecnologias proprietárias e fechadas cria, inevitavelmente, feudos: parceiros
que só conseguem colaborar dentro dos limites impostos por um terceiro,
dependentes de um roadmap que não controlam e sujeitos a mudanças de regras que
podem, da noite para o dia, invalidar anos de investimento. Já um ecossistema
construído sobre padrões abertos cria, ao contrário, um campo neutro. Um
terreno comum onde a confiança não precisa ser assumida às cegas, porque pode
ser verificada. Um espaço no qual a colaboração não depende de permissão,
porque os pilares técnicos são compartilhados por todos.
O ambiente que permite
parcerias florescerem
Reconhecer tudo isso,
porém, não é suficiente. Parcerias não surgem espontaneamente: elas precisam de
um ambiente que as torne possíveis, que as incentive e que as proteja quando os
inevitáveis atritos aparecem. As empresas e lideranças que estão conseguindo
prosperar nesse novo cenário são exatamente aquelas que aprenderam a fazer essa
distinção: o concorrente de hoje pode ser o parceiro de amanhã, e o parceiro em
um segmento pode vir ser, em outra frente, o rival em outro momento. O que
define o sucesso não é a rigidez dessa categorização, mas a inteligência para
navegar entre elas. Em outras palavras, a pergunta que fica, para quem está
construindo sua estratégia de negócios agora, não é mais “com quem devo
competir?” Mas sim: “com quem devo construir?”
A resposta exige
abandonar a ilusão de que o crescimento isolado é sustentável num mercado tão
complexo e interconectado quanto o atual. Exige, também, a humildade de
reconhecer que nenhuma organização, por maior que seja, dispõe de todas as
especialidades que o cliente vai precisar ao longo do tempo. O que as parcerias
mais bem-sucedidas têm em comum não é a ausência de tensão entre os envolvidos,
mas sim, a capacidade de transformar essa tensão em algo produtivo: num acordo
claro sobre onde cada um agrega mais valor, numa divisão de trabalho que respeita
a competência de cada parte e, no final, numa entrega que nenhum dos dois
conseguiria fazer sozinho. Afinal, esse é o novo significado de
competitividade. Não se trata de ter a capacidade de vencer todos os
adversários, mas sim de encontrar a sabedoria de saber quais batalhas travar e
quais conflitos podem se transformar em parcerias duradouras.
(*) é diretor do
Ecossistema de Parceiros para o Brasil da Red Hat.
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